то сложной формы. Подчеркну: такие ритуалы заводятся не для того, чтобы оценить эффективность сотрудников. Они нужны, чтобы у людей было ощущение контроля деятельности, чтобы они быстрее привыкли к новому распорядку и были более эффективными. Определять реальную эффективность специалистов мы будем при помощи системы контроля задач (подробнее о ней ниже).
Вы можете менять содержание ритуалов на ваше усмотрение. Факт их наличия гораздо важнее их содержания. Например, утреннюю планерку можно проводить в текстовом режиме, а вечером просто вычеркивать задачи из таблицы, в которую они заносились.
Рабочий ритм
Рабочий ритм может определяться относительно небольшим количеством действий со стороны менеджера, но он имеет огромное значение для продуктивности команды. В офисе на рабочий ритм в значительной степени влияла необходимость каждое утро приходить на работу, а вечером оттуда уходить. При удаленной работе ритм приходится задавать намеренно.
Самый очевидный способ отмерять рабочие недели – это проводить два созвона. Один с группой, где все делятся планами на неделю и кратко рассказывают, что уже сделали; второй – с каждым сотрудником в отдельности, где будут обсуждаться персональный прогресс, текущие вопросы и проблемы сотрудника. В общем созвоне устраивать «разбор полетов» отдельным сотрудникам категорически нельзя.
Такая комбинация индивидуальных и коллективных коммуникаций позволит довольно легко войти в ритм и при этом постоянно поддерживать связь со всеми членами команды. Главное правило таких созвонов – быть на них вовремя самому. Очень многие менеджеры, проведя какое-то количество регулярных созвонов и начав успешно работать, приходят к ошибочной мысли, что раз люди настроились, то теперь созвоны уже не нужны и можно пустить эту традицию на самотек. На практике это может плохо сказаться на производительности команды.
Важно помнить, что менеджер – это тот человек, который показывает пример. Рассказывайте о своих задачах, если сотрудники не знают, как и о чем говорить, начинайте планерку с себя. Просто пройдитесь по тому, что вы делаете и какой у вас прогресс, точно так же, как вы хотите чтобы сотрудники рассказали о своих делах вам. Такой подход позволяет решить довольно много проблем, в том числе развить доверие к менеджеру и сформировать видение общей картины, а также задать вектор движения всей команды.
В крайнем случае, если обстоятельства не позволяют проводить созвоны, например, потому что менеджер в командировке и там плохая связь, вы можете делать планерки в текстовом формате либо дать коллегам возможность провести планерку самим и выслать вам протокол с ее итогами. В таком случае ответственный за протокол автоматически принимает на себя роль ведущего созвона и не позволяет ему превратиться в хаотичный поток обсуждений.
Прозрачность и предсказуемость
Обеспечьте прозрачность и предсказуемость в рамках вашей зоны ответственности. Этот пункт является жизненно важным для успеха работы в распределенной команде. Вы и ваши сотрудники должны быть максимально предсказуемыми друг для друга и всех остальных коллег.
Начинать нужно, как всегда, с себя. Четко пропишите часы, когда вы онлайн, и каналы связи с вами. Всегда отражайте вашу деятельность в задачах. Пишите в общий чат, когда начинаете работать или отходите от компьютера на срок более часа. Сообщайте об экстренных изменениях в своем расписании.
Дальше стоит начать требовать этого от всех вверенных вам сотрудников. Важно донести, что никто никого не будет наказывать, не будут вычитать из зарплаты за то, что кто-то отошел от компьютера, не будут штрафовать за ошибки, если, конечно, это уже не является частью политики вашей компании. Потому что, как только вы начнете вводить любую санкционную политику, моментально получите людей, которые стараются избежать санкций, вместо того чтобы фокусироваться на результате.
Обязательные часы совместной работы
Для слаженной работы коллектива важны коммуникации, а для коммуникаций необходима синхронизация по времени. Особенно сложно такой синхронизации добиться, когда разные сотрудники одной компании работают в разных часовых поясах. И тут нет ничего лучше, чем ввести обязательные часы, когда все онлайн, могут назначать друг другу созвоны, общаться по рабочим вопросам и рассчитывать, что все остальные специалисты окажутся на своих местах и в доступе.
В зависимости от ваших бизнес-процессов часы совместной работы могут быть разными. Естественным максимумом тут выступает продолжительность рабочего дня, а некоторым минимумом можно назвать его половину. Если у вас будет меньше часов совместной работы, то люди рискуют не успеть решить все вопросы друг с другом в отведенный промежуток времени.
Лучше всего регламентировать взаимодействие сотрудников в обязательные рабочие часы таким образом, чтобы у творческих специалистов, в работе которых требуется повышенная концентрация, было время выполнять эту работу. Как вариант, можно предложить таким сотрудникам отмечать в своих рабочих календарях время, когда они погружены в творческие задачи и не могут отвлекаться на коллег.
Календарь
Для планирования всех встреч используйте календарь. У каждого сотрудника должен появиться свой онлайн-календарь, в котором коллеги могут видеть расписание друг друга, назначать личные созвоны и собрания.
Педантичное ведение календаря – это один из ключевых факторов успешности сотрудника и команды в целом. Понимание того, как вы и ваши коллеги планируете время, дает существенную прозрачность и предсказуемость в ваших коммуникациях, что принципиально важно для успеха всего предприятия. Анализ данных из календаря, дополненный информацией о закрытых задачах в системе контроля задач, поможет выявить проблемы в планировании и последовательно оптимизировать распорядок и процессы.
Самыми удобными реализациями календаря являются Google.Calendar и Яндекс. Календарь. В некоторых системах управления процессами и задачами есть свои календари, но у них может быть проблема с синхронизацией с другими сервисами, что может доставлять неудобства при работе с внешними агентами.
Отслеживание времени
Самый главный вопрос, который стоит задать об отслеживании рабочего времени сотрудников: зачем? Ранее мы уже говорили про дежурный и проектный методы. Для каждого из них ответ на этот вопрос будет разный.
В дежурном методе отслеживание времени часто необходимо, потому что нужно контролировать как реально проведенное сотрудником за компьютером время на дежурстве, так и время, затраченное на ответ или на выполнение конкретной задачи. Вам это нужно для того, чтобы собирать статистику и работать над улучшением процесса, а также для относительного анализа производительности сотрудников. Но не стоит полагаться только на время. Метрики качества (удовлетворенность клиента, отсутствие повторения этой же проблемы в будущем и т. д.) являются гораздо более репрезентативными и важными.
В проектном методе отслеживание времени, проведенного за компьютером, – просто дурной тон. Вы ждете от сотрудников результатов, а не того, чтобы они просиживали штаны. Так зачем тогда вам нужно заставлять их проводить время за компьютером? При этом понимание того, сколько сотрудник потратил времени на выполнение конкретной задачи, может быть довольно полезным. Для реализации этого в вашей системе управления задачами сотрудник должен помечать, когда начал и когда закончил выполнять конкретную задачу. Да, метрика перестает быть объективной. Точность информации зависит от того, насколько добросовестно сотрудник фиксирует сроки, но более надежного варианта, который сотрудники не восприняли бы в штыки, еще не придумали.
Не устраивайте тотальную слежку за каждым чихом с контролем перерывов, постоянно включенными веб-камерами и прочими прелестями по Оруэллу. Вы не сможете всех контролировать. Вы не сможете построить систему, которую невозможно обмануть, – если захотят, обманут. Вы потеряете деньги, время и нервы, стараясь держать все под максимальным контролем. А эффективность ваших специалистов будет уменьшаться пропорционально вводимым ограничениям, если их деятельность предполагает хоть какое-то творчество.[7]
Гораздо лучше потратить время и энергию на то, чтобы наладить электронный документооборот и систему управления задачами.
Решение конфликтов
Главное в решении конфликтов на удаленке – их ни в коем случае нельзя решать в переписке, особенно в групповой. Каждый раз, когда вы пишете сообщение в чате, даже если оно продуманное, настроенное на примирение и заряженное пониманием, человек на том конце читает его с той интонацией, которая «играет» у него в голове. Простое слово «извини» он может прочитать десятком разных способов, и вы никогда не спрогнозируете, каким голосом это слово звучит в его голове в данный момент. Поэтому для решения конфликтов лучше всего использовать видеосвязь, чтобы можно было не только услышать человека, но и посмотреть на его выражение лица, что может очень сильно помочь.
Не допускайте конфликтов на общих созвонах. Люди должны понимать, что в групповых созвонах любая личная перепалка отнимает время и энергию не только у непосредственных участников конфликта, но и у всех участников созвона. Даже если это важный с точки зрения принятия решения конфликт и через него необходимо пройти, выводите его за пределы общего созвона. Лучше всего будет собрать участников конфликта отдельно для модерируемой дискуссии минимально необходимой группой (только участники конфликта и один модератор, никаких адвокатов, секундантов и прочих непричастных). Естественно, это стоит делать тогда, когда люди немного успокоились и пришли в себя, а не сразу после ссоры.
Бывают ситуации, когда сотрудник, выйдя из себя, может бросить трубку и перестать отвечать в чатах. При всей неприятности ситуации стоит помнить, что это лучше, чем если бы он вместо этого продолжил скандалить. Постарайтесь за то время, пока человек офлайн, тоже выдохнуть и спокойно подумать, как решить ситуацию наилучшим образом. Если же такой сотрудник начинает неадекватно вести себя в общении с коллегами, например поливать их грязью в общем чате, то такому человеку следует выключить возможность писать в чаты на какое-то время.