В совокупности эти различные аспекты приводят к экономическим изменениям, которые сосредоточены на высоких инвестициях, высоком риске и высокой прибыли. Такая динамика в прошлом представляла собой естественный барьер вхождения для многих начинающих участников отрасли, и, возможно, именно она привела к тому, что видеоигры остались аутсайдерами в глобальной индустрии развлечений (Рис. 2.1).
Интерактивные развлечения впервые предстали как производная группа продуктов. Аналитики рассматривали их как своего рода игрушку, а скептики вовсе воспринимали как причуду. В таком скептицизме во многом виновата сама сфера компьютерных игр. Маркетологи позиционировали свои продукты как возможность играть в комфорте, в пределах собственной гостиной и вдали от убогих залов игровых автоматов.
Рис. 2.1
Экономическая составляющая индустрии игр, основанных на продуктах: сильная сезонность, неравномерное распределение доходов и наибольшая доля рынка, которую получает победитель.
Источник: Общедоступные файлы NPD; Майкл Пачтер «Деньги за ничто, или Как дополнительные доходы могут продлить жизненный цикл консолей», Wedbush Securities, июль 2009 года.
Примечание: Часть A показывает ежемесячную долю (%) годовых потребительских расходов на программное обеспечение для физических развлечений с 2006 по 2018 год в Соединенных Штатах. Выведено среднее арифметическое значение. Часть Б показывает распределение доходов от продаж программного обеспечения для физических развлечений среди двадцати крупнейших издателей игр в Соединенных Штатах за 2007, 2008, 2012 и 2013 годы. Часть В показывает долю рынка, занимаемую двадцатью ведущими издателями развлекательного программного обеспечения в Соединенных Штатах за 2007, 2008, 2012 и 2013 годы. Основные показатели принадлежат Take-Two Interactive (TTWO) и THQ. Индекс Херфиндаля – Хиршмана [40](HHI) указывает на относительную степень концентрации рынка.
Крупные розничные торговцы размещают видеоигры в отделах игрушек и выставляют их технические возможности и развлекательную ценность как ключевые коммерческие аргументы. Для финансовых аналитиков, таких как Хэл Фогель, «технология микроэлектронных чипов позволила разработчикам игр удобно и недорого преобразовывать обычные телевизионные экраны в игровые поля с исключительными возможностями»[41].
Подобный акцент на вычислительной мощности и зрелищности имитировал маркетинговую стратегию игровых автоматов, где потребителей привлекает графика.
К руководителям пришло осознание, что аудиторию в первую очередь привлекает возможность играть на консолях, похожих на игровые автоматы, не выходя из дома.
В конечном счете это привело индустрию и ее наиболее успешных представителей, таких как Atari, к модели поведения, при которой комплектующие компьютера значили больше, чем программное обеспечение.
Поначалу большинство организаций выделяло относительно мало ресурсов на разработку оригинального программного обеспечения. Команды ранней разработки состояли из наемных программистов, на которых возлагали задачу создавать игры, работающие в конкретных технических рамках. Вскоре после успеха Atari состоялась презентация консоли Pong (которая сначала была в виде игрового автомата), кроме того, не менее семидесяти пяти других компаний выпустили собственные версии игры в жанре тенниса, изначально установленной на устройство. В сочетании с динамикой потребительского спроса контент был в значительной степени товаром, а не стратегическим дифференциатором.
Чтобы конкурировать со множеством игровых консолей, лидер рынка Atari перешел к производству программируемых устройств. Такой подход, при котором у игрока есть возможность на одном устройстве играть в несколько игр, которые хранятся на отдельно продаваемых картриджах, в конечном итоге стал основной бизнес-моделью в компаниях разработчиков. Производители оборудования отказались от попыток имитировать игровые автоматы с хорошей графикой и вместо этого переключились на расширение ассортимента и увеличение доступности игр. В своем рекламном сообщении представители Atari подчеркивали, что «ни одна другая компания не может предложить вам столько картриджей с играми, как Atari». К слову, другие компании, такие как Fairchild, RCA, National Semiconductor, GE и Coleco, придерживались аналогичной стратегии. К сожалению, это привело к хаосу, так как одноврмененно стали доступны устройства, поддерживающие только одну игру, и устройства, поддерживающие картриджи с играми. С ростом числа компаний, конкурирующих за долю рынка, каждая из которых предлагает свое собственное оборудование и более или менее недифференцированный контент, потребители начали путаться.
Несмотря на это, сильное подводное течение в более широкой компьютерной индустрии удерживало перенасыщенный устройствами рынок на плаву. Внезапное появление такого большого числа участников отчасти стало результатом расширившегося предложения, поскольку в то время определяющей потребительской технологией были компьютеры. Apple Computer заработала с продаж 1 млрд долларов и стала первой на рынке компанией, производящей ПК. Ее конкурент Microsoft заработал значительно более скромные 34 млн долларов, компания разрослась до двухсот сотрудников и начала свою международную экспансию, открыв офисы в Европе. Coleco Industries пережила огромный финансовый рост с объемом продаж в 510 млн долларов, а Sun Microsystems, основанная ранее в том же году, заработала 8 млн долларов. Все эти компании в конечном итоге приобретут большое значение, как и множество других технологических и компьютерных фирм, основанных примерно в то же время, включая Autodesk, Compaq, Electronic Arts, Silicon Graphics, Origin Systems (которые позже разработают чрезвычайно популярную игру Ultima) и LucasArts. Индустрия осталась в выигрыше благодаря импульсу, который задал компьютерный бизнес.
Неизбежная встряска последовала только в конце 1970-х. Потребители устали от обилия одних и тех же впечатлений. Это вынудило разработчиков игр переключиться на эксклюзивный контент в качестве главного конкурентного преимущества (см. таблицу 2.1).
Чтобы сохранить свои позиции, Atari приняла новую стратегию, в которой акцент делался на контенте и агрессивном продвижении самых популярных продуктов: Pac-Man и Space Invaders.
Переход к эксклюзивным играм изменил способ создания контента в отрасли. Разработчики, ранее считавшиеся не более чем обычными клерками, осознали ценность своего вклада. В интервью бывший сотрудник Atari Дэвид Крейн рассказал, как однажды после особенно успешного года высшее руководство распространило памятку, в которой раскрывалась информация о полученном доходе от разных игр. По словам Крейна, «это показало индивидуальную ценность геймдизайнеров. В те дни разработка видеоигр лежала на плечах одного человека, который также занимался визуальным дизайном, раскадровками, графикой, музыкальным сопровождением, звуковыми эффектами, отвечал за каждую строчку программного кода и финальное тестирование продукта. Поэтому, когда я увидел, что игры, за которые я нес стопроцентную ответственность, принесли больше 20 млн долларов дохода, то, как, наверное, и многие, начал задаваться вопросом, почему я работаю при полной анонимности и получаю всего 20 000 долларов»[42].
Вскоре после этого Atari обнаружила, что несколько лучших штатных программистов покинули компанию в поисках общественного признания и достойного вознаграждения. Среди уволившихся были четыре разработчика, которые впоследствии в 1979 году создали компанию Activision. Став независимыми, творческие сотрудники смогли значительно увеличить свою ценность. Всего за один год Activision заработала 66 млн долларов на продаже программного обеспечения производителям, а к 1982 году их прибыль удвоилась. На третьем году своего существования новообразованная компания заработала 300 млн долларов, а интенсивность ее роста была намного выше, чем у Atari.
Таблица 2.1
Глобальный рынок игровых консолей, проданные устройства (в миллионах), 1972–1986 годы
Источники: Авторская выборка на основе отчетов компаний, находящихся в общем доступе. Данные о продажах взяты с сайта www.old-computers.com, дата обращения: май 2018 г.
Примечание: В этой таблице не указаны портативные устройства. Из-за отсутствия доступных данных о продажах исключены следующие консоли: Tele-Spiel (Philips), Philips Odyssey (Philips), CD-i (Philips), Video 2000 (Interton), VC 4000 (Interton), APF-MP1000 (APF), APF Imagination Machine (APF), Bally Astrocade (Midway), CreatiVision (Vech), Cassette Vision (Epoch), Compact Vision TV Boy (Gakken) и Pyuuta Jr. (Matsushita). x = отсутствуют значения данных для известных выпусков оборудования; Nintendo не учитывалась.
Ошеломляющий успех такой бизнес-модели в конечном итоге вынудил Atari и других производителей консолей создать собственную платформу для стороннего программного обеспечения. Это вызвало резкий скачок в развитии отрасли, и всего через два года уже более ста различных студий трудились над созданием контента для популярной игровой приставки Atari.
К сожалению, несмотря на первоначальный бум в создании контента, сочетание безграничного оптимизма в более широкой индустрии программного обеспечения и растущих доходов привело к тому, что руководители Atari приняли неверные решения, переоценив потребительский спрос. После покупки эксклюзивной лицензии на домашнюю консольную версию Pac-Man в 1982 году компания заказала двенадцать миллионов устройств в расчете на то, что привлекательность игры еще больше расширит существующую базу пользователей Atari (до десяти миллионов). Это оказалось грубым просчетом – компании удалось продать всего семь миллионов копий. Неутешительный результат стал для Atari ценным уроком: некачественный контент и плохие продажи оказывают сильное негативное влияние не только на экономику одной игры, но и на восприятие потребителями платформы в целом. Руководители неожиданно поняли, что необходимо эффективно оценивать риск, связанный с инвестированием в создание контента, и учитывать неопределенность спроса. Владельцы платформ приняли стратегию эксклюзивности продукта и начали конкурировать друг с другом, чтобы получить права на эксклюзивную публикацию лучшего издания той или иной игры. Надеясь перехитрить конкурентов, давая большие обещания потребителям, они сделали это без надлежащего контроля качества.