В погоне за такими высокими стандартами студия неизбежно требует от своих сотрудников полной отдачи и поэтому зачастую выходит далеко за рамки обычного предложения высокой заработной платы[51]. В случае с Naughty Dog компания гордится неортодоксальным процессом разработки, который исключает звено игровых продюсеров. Выравнивая организационную структуру, студия дает сотрудникам возможность вложить больше усилий в конечный продукт и повышает их чувство сопричастности. Вместо того чтобы использовать менеджеров как посредников, программисты могут напрямую обращаться к ведущим дизайнерам, чтобы обсудить детали и предложения. Многие сотрудники такой компромисс между напряженными рабочими часами в преддверии выпуска и повышенным чувством сопричастности считают справедливым.
Например, определяющей считается способность команды придумать инновационную идею для игры, качественно работать в процессе разработки и, наконец, завершить проект вовремя. Кроме того, предыдущий опыт работы с проектами определенной направленности зачастую является минимальным требованием к сотрудникам, а вот работа над конкретной игрой или с конкретным известным в отрасли человеком может существенно повысить профессиональный уровень.
Хотя подходы в студиях отличаются, успешное развитие – это результат объединения квалифицированных, опытных сотрудников, которые полны различных идей в условиях постоянно меняющейся технологической среды и изменения потребительского спроса.
В дополнение к найму студия гарантирует, что она не берет на себя те обязательства по проектам, которые не может выполнить из-за замкнутного внутреннего процесса. На основе конкретной оценки разработчик сам решает, стоит ли «разорвать круг» и перейти к следующему этапу, чтобы обеспечить надлежащее распределение бюджета. Этот процесс защищает от неопределенности спроса, поскольку рыночные условия могут измениться прямо в ходе работы над проектом. Полная сфокусированность разработчика на проекте, конечно, важна, однако она также может оказаться и стратегической слабостью, поскольку значительная доля ресурсов будет зависеть от результата. Этот процесс сильно снижает способность студии принимать решения на основе текущей отраслевой информации, что способно нанести ущерб организации. Когда меняются предпочтения потребителей, конкурент выпускает похожее предложение, ключевые конструктивные особенности устаревают или происходят технологические изменения.
Несмотря на общую интуитивную логику, в этом процессе по-прежнему значительная часть финансовых средств выделяется на один этап (см. таблицу 2.3). Потратив около 10 % общего бюджета на то, чтобы решить, как вести проект и стоит ли вообще продолжать работу, компания переходит к так называемому вертикальному срезу, который должен убедить инвесторов нажать на спусковой крючок и вложить оставшуюся часть инвестиций. Название как бы намекает на практику анализа каждого из необходимых компонентов на основе поперечного среза (как у дерева), сам анализ может включать в себя, например, базу данных, игровой движок и пользовательский интерфейс.
Таблица 2.3
Распределение бюджета при разработке игр по модели «игра как продукт»
Вертикальный срез часто также вызывает споры, поскольку разработчик может утверждать, что пока неясно, какой будет основная часть работы над игровыми свойствами, ведь это невозможно определить на ранних стадиях создания игрового контента. Тем не менее это обычная часть общего процесса оценки игры, которую важно провести, прежде чем тратить оставшиеся 80 % бюджета на фактическое создание и завершение проекта. Поиск подводных камней подталкивает студию отдельно выделять ресурсы на завершение проекта. Это снижает риск за счет создания определенной группы талантов, которая, как мы надеемся, обеспечит необходимое разнообразие усилий и результатов.
Издатели, как правило, отвечают за маркетинг, финансовый анализ, капиталовложения, бухгалтерский учет, отношения с инвесторами, поиск кадров, информационные технологии, операции и другие задачи, которые выходят за рамки творческого процесса. Следовательно, такой тип компаний сосредотачивает усилия на выявлении масштабируемых аспектов в своем бизнесе и снижении затрат. Так сложилось, что циклы разработки крупных игр по своим денежным и временным затратам аналогичны тем ресурсам, которые необходимы для производства фильмов в Голливуде, и, по словам Дмитрия Уильямса, имеют «элементы, схожие как с выпуском продукции на видеокассетах, так и с книгоиздательской деятельностью»[52]. Это обязывает организацию к крупным долгосрочным инвестициям.
Издатели игр формулируют конкретные стратегии для решения тех проблем, ради решения которых их звено и существует. Например, Electronic Arts удалось получить лицензии на многие крупные спортивные франшизы, что позволило ей снизить неопределенность спроса и сделать ежегодные продажи более предсказуемыми. Activision Blizzard, напротив, фокусируется на нескольких разных играх в разных жанрах. Такой широкий охват позволяет компании использовать свою интеллектуальную собственность и выпускать игры по категориям, тем самым максимально расширяя базу игроков и распределяя риски за счет диверсификации портфеля (см. таблицу 2.4).
С одной стороны, издатели бьются над снижением риска для своего портфеля, а с другой – принимают решения касательно правильного определения и агрессивного инвестирования в потенциальный прорыв.
Еще больше усугубляет риск постоянно растущая стоимость разработки для нового поколения оборудования. Частично сводя на нет увеличение расходов потребителей, которое происходит с каждым выходом нового поколения консолей, аппаратное обеспечение становится все более сложным и, следовательно, дорогим. Это в итоге равносильно повышению порога входа для новичков и представляет собой преимущество для тех сотрудников, которые уже занимают должности.
Крупномасштабный выпуск игр обходится дорого. Производители вынуждены вкладывать все больше капитала в свои усилия по нескольким причинам. Издатели подписывают соглашения о дистрибуции с розничными торговцами задолго до того, как разработка игры будет закончена. Чтобы гарантированно получить места на полках самых лучших магазинов и заручиться одобрением розничных партнеров, которых, как мы увидим далее, немного, издатели игр готовы терпеть большие расходы, иногда даже за несколько лет до выхода самой игры. Все это вынуждает их соблюдать жесткие сроки. Поскольку разработка такого масштаба занимает годы, практически невозможно завершить работу над проектом так, как это планировалось изначально. На последних стадиях, чтобы уложиться в срок, издатель тратит дополнительную сумму денег на сверхурочную работу и найм дополнительных сотрудников.
Таблица 2.4
Игры, выпущенные за пять лет
Источник: Общие сведения получены от одного из десяти ведущих издателей игр в мире, по запросу источник не указан.
Примечание: В таблице показано, как издатели рационализируют сроки выпуска своих игр и как распределяют ресурсы. Например, за пять лет этот издатель выпустил в общей сложности восемь игр, только две из которых были новой интеллектуальной собственностью (названия 2 и 5). Все остальные игры считаются частями одной франшизы и имеют значительно более высокий балл метакритики (в среднем 85), чем недавно выпущенные игры (80 и 70 соответственно). Также обратите внимание, что игры здесь в среднем не менее чем на 10 месяцев опаздывают с выходом и на 26 % превышают утвержденный бюджет. Фактически только одна игра была завершена в рамках запланированного бюджета (название 2), и только одна игра была выпущена вовремя (название 6). Наконец, название 4 продемонстрировало самую высокую окупаемость, здесь издатель стремился воспользоваться возможностью, поэтому быстро (в течение двух лет) было выпущено продолжение.
Возможно, самый главный фактор риска для капитала – это увеличение затрат на разработку каждого нового поколения оборудования в сочетании с относительной устойчивостью цен. Например, стоимость разработки и исследования игры на 128-битных устройствах составляла около 750 000 долларов. В следующем цикле этот показатель вырос почти до 3 млн долларов, а производство для последующего поколения аппаратного обеспечения в среднем стоило около 20 млн долларов[53]. Поскольку цена, которую потребитель готов заплатить в розницу за новую игру, не возросла, компаниям пришлось скорректировать свою стратегию и ограничить количество выпускаемых ими изданий. Из-за этого шансы на крупный куш снижаются. Чтобы создать популярную франшизу, особенно в индустрии, которая держится на популярности отдельных продуктов, компаниям приходится вкладывать больше денег в меньшее количество проектов. Эти инвестиции увеличивают риск и сокращают временные рамки, в течение которых можно окупить затраты, так как необходимо инвестировать в маркетинг, чтобы увеличить охват перед выходом игры. Подобные усилия по созданию шума вокруг релиза особенно необходимы для тех, кому нужно продать как можно больше копий в сжатые сроки. Поскольку издатели стремятся максимально повысить осведомленность потребителей в преддверии даты выхода игры, надеясь уменьшить неопределенность спроса, они вынуждены тратить на маркетинг огромные суммы денег. Эта головоломка не нова и не уникальна для игрового бизнеса, поскольку объем рекламной деятельности продолжает оставаться ключевым показателем потенциального успеха игры[54]. Издатели игр могут перенимать маркетинговые тактики из других сфер индустрии развлечений. Книжные издательства, например, намеренно выпускают большое количество экземпляров в попытке укрепить предполагаемый успех