[55]. По этой причине важно отметить разницу между «прямой» и «сквозной» продажами, которая указывает фактическое количество единиц, проданных одному каналу (например, магазину), и количество единиц, проданных потребителям, соответственно. Стремясь создать шумиху вокруг нового релиза, издатели идут на контакт с прессой, которая может приукрасить и создать у потребителя впечатление, что компания достигла более высокого уровня, чем на самом деле. Через неделю после выхода Call of Duty: Black Ops II, Activision Blizzard на встрече с прессой заявила, что «продажи игры составили рекордных 500 млн долларов за 24 часа после релиза»[56]. Такая тактика обычно используется компаниями для того, чтобы развеять сомнения розничных дистрибьюторов и, в случае выхода на биржу, своим успехом привлечь инвесторов.
Снижение рисков – едва ли не главный пункт в организационной структуре компании. Поскольку успех зависит от тщательного контроля талантов, инвентаризации интеллектуальной собственности и распределения капитала, крупные компании создают несколько уровней, как показано на рис. 2.4. Во время творческого процесса большая компания нанимает ряд студий и поручает каждой из них работу над конкретным проектом. Это способствует созданию обширной базы, каждый участник которой трудится более или менее независимо и имеет возможность развивать свою специализацию.
Как только одна студия закончит работу над, например, производством большого проекта, она может передать его другой студии для разработки мобильной версии этой игры.
Следующее подразделение компании – это определяемые контентом лейблы. В музыкальной индустрии лейблы специализируются на определенных жанрах и типах контента. Подобная специализация особенно ценна, когда лейбл выходит на рынок, стремится привлечь внимание и получить обратную связь от цензоров. Все это достигается, например, за счет создания бренда на основе возможностей компании, которые повышают способность устанавливать более тесные связи с дистрибьюторами, маркетологами, розничными продавцами и другими участниками отрасли. Вместо того чтобы время от времени выпускать по одной игре, лейбл может предложить своим партнерам по отрасли большое количество контента. Как правило, это предпочтительный подход, поскольку он позволяет розничным продавцам планировать свои товарно-материальные запасы на год вперед. У лейбла также лучшее положение для проведения переговоров о ценах и льготах.
Наконец, на корпоративном уровне компания предлагает широкий спектр услуг и единую структуру отчетности. Это помогает одной команде руководителей определить, какие проекты выполняются вовремя, превышают бюджет, нуждаются в дополнительных ресурсах и так далее. Подразделение также обеспечивает прозрачность для инвесторов. Ведь его основная цель состоит в том, чтобы определить эффективность всей организации в дополнение к управлению и предоставлению необходимых ресурсов.
Без проблем, конечно же, не обходится. Сохранение каждого из этих компонентов по отдельности – это ключевая задача компании, но она не всегда осуществима.
Рис 2.4
Корпоративная структура крупной компании-разработчика игр.
Источник: Данные предоставлены Дэвидом Эдвардсом, бывшим старшим менеджером отдела продаж в Take-Two Interactive.
Сотрудники и корпоративная культура могут сильно отличаться в разных подразделениях. Эти различия иногда становятся причиной возникновения разногласий. Или, как сказал мне один продюсер студии после того, как корпоративный офис переехал на другой адрес: «Мы работали сверхурочно, чтобы закончить разработку игры, а у корпоративной команды были короткие дни в пятницу». Несмотря на проблемы, этот многоуровневый подход наглядно демонстрирует, как крупные издатели стремятся снизить риски, сохранить контроль над своей продукцией и получить возможность эффективно использовать стратегию экономии, обусловленной ростом объема производства.
Издатели представляют особый тип компаний в традиционной цепочке создания добавленной стоимости. Как посредники между креативщиками и потребителями – издатели, какими мы знаем их сегодня, появились только в начале 1980-х. В частности, одна из компаний, заложивших основу такого подхода, – это Electronic Arts.
Трипу Хокинсу было двадцать девять лет, когда в 1982 году он основал компанию Amazing Software. После привлечения финансирования в размере 2 млн долларов его приятель из колледжа Бинг Гордон присоединился к тому, что, по их мнению, было будущим интерактивного развлекательного бизнеса. Компания продолжит получать миллиарды долларов дохода и определять роль издателей, объединяя три ключевых компонента: превращение геймдизайнеров в знаменитостей, создание специализированного отдела продаж и создание стратегии экономии, обусловленной ростом объема производства.
В то время компании разработчиков были в основном небольшими студиями, которые располагались в гаражах и сотрудничали непосредственно с производителями консолей. Как только работа над проектом была завершена, дизайнеры относили игру производителю консолей и убеждали добавить ее в ряд тех, которые поддерживаются платформой. Еще не произошел крах, игры пользовались спросом, и вокруг было много денег.
Хокинс, однако, считал, что видеоигры – это форма искусства, подобная романам и фильмам, и что впоследствии они заслужат того, чтобы их разрабатывали и продавали таким же образом.
Будучи подростком, Хокинс основал компанию по настольной игре в футбол, но был вынужден закрыть ее из-за недостатка опыта. В своем интервью он изложил суть того, что позже станет основой его издательской стратегии: «У меня не было достаточных ресурсов, и мне пришлось закрыть компанию. Я понял, что недостаточно разбираюсь в бизнесе, однако он всегда был мне интересен, и я хочу попробовать»[57]. Чтобы набраться опыта, начинающий разработчик присоединился к Apple и в конечном итоге дослужился до руководителя отдела маркетинга. К сожалению, из-за растущего разочарования, вызванного тем, что молодая высокотехнологичная компания не в полной мере осознала культурную значимость игр, которые «были просто ерундой», Хокинс решил создать такую компанию, которая соответствовала бы его личным ожиданиям[58].
В подходе Хокинса основополагающей можно назвать идею о том, что игры нуждаются в активном продвижении и дистрибуции. В отрасли, которая оказалась в значительной степени перенасыщена непримечательными играми, где стандарты качества были низкими, как и ожидания потребителей. Более того, разработчики программного обеспечения в основном трудились никем не замеченные. Хокинс, однако, признал, что игры можно продавать так же, как свои продукты продают режиссеры и сценаристы фильмов или писатели книг. По его мнению, громкие имена разработчиков – это ключ к продаже игры: «Поскольку игрок не может приобрести игру до ее официального выхода, он приходит в магазин, и вот тут важно, чтобы маркетинг сработал на двести процентов»[59].
Чтобы сделать акцент на таком подходе, Хокинс изменил название своей компании с Amazing Software на Electronic Arts, вдохновившись голливудской студией United Artists. Он сместил акцент с разработки программного обеспечения на развитие творческого потенциала. Программное обеспечение было общим термином, который на деле загонял творческие студии в строгие рамки. В то время программисты были наемными работниками, изменение, которое продвигал Хокинс, оказалось фундаментальным: «Теперь, когда каждый разработчик может написать программу самостоятельно, он встает в один ряд с писателем или рок-звездой»[60].
В дополнение к популяризации разработчиков компания также начала активно продавать свои игры, и в 1984 году Electronic Arts создала специальный отдел продаж, чтобы обойти действующих дистрибьюторов. В то время компании продавали интерактивные развлечения по розничным каналам, но делали это большими объемами совместно с другими компаниями. Существующий процесс шел наперекор стратегии создания популярных проектов, поскольку издатель игр не мог контролировать продвижение своих продуктов и ему приходилось делить славу с другими. В ответ Electronic Arts сделала приоритетом продажу своих игр напрямую в рознице. Создав собственный отдел продаж, компания смогла продвигать свои предстоящие релизы в магазинах и создавать ажиотаж. Добавление игр от других творческих организаций было третьим и следующим логичным шагом компании, что привело к созданию дочерних лейблов EA. Это было сделано для того, чтобы идентифицировать, курировать и добавлять к своему предложению другие игры. Все перечисленное позволило компании выстроить долгосрочные отношения с розничными торговцами. Для издателя наличие эффективных отношений с дистрибьюторами было ключевым фактором. Продавцы (как я расскажу позже) выполняют важную функцию в распространении информации о предстоящих релизах и помогают создавать ажиотаж вокруг новых проектов. Они также сделают все возможное, чтобы привлечь как можно больше покупателей в свои магазины. Партнерство с активным и успешным издателем гарантирует, что полки магазинов всегда будут заполнены новыми играми и что у тебя всегда будет нечто интригующее и привлекательное. Примечательно, что Electronic Arts даже помогла организовать выступления знаменитостей, чтобы привлечь покупателей в магазины, поэтому быстро завоевала большую популярность и даже могла рассчитывать на льготы (и выгодные цены) при согласовании разрешений на поставку.
С тех пор многие компании начали перенимать эту модель ведения бизнеса.
Игры перешли к такому циклу разработки, который существует при съемке голливудских фильмов и обязывает творческие организации осуществлять крупные долгосрочные инвестиции.