Чтобы компенсировать очевидный финансовый риск, издатели, как правило, полагаются на серии игр, которые способны обеспечить регулярный график выпуска, для того чтобы поддержать постоянный доход, позволяя компании анализировать относительный успех каждой отдельной игры и решать, стоит ли продолжать работу над серией или нет.
Типичный ассортимент компании-разработчика выглядит так, как показано в таблице 2.4. Разработка многих игр выходит за рамки бюджета и сталкивается с задержками, однако не каждая игра способна обеспечить одинаковую финансовую отдачу. Издатель, как правило, старается повысить прогнозируемость результатов своего ассортимента, инвестируя в новую интеллектуальную собственность и расширяя существующую линейку. Для Electronic Arts очевидным примером можно считать успех, которого она добилась в спортивных играх, и теперь каждый год выпускает новое издание своих игр FIFA и Madden NFL.
Однако в такой капиталоемкой модели необходимость расширения неизбежна. К началу 1990-х Electronic Arts выпускала около ста игр в год, начала приобретать конкурентов и искать способы повышения эффективности своей организации. В течение нескольких лет компания приобрела множество студий, в том числе в 1991 году компанию Distinctive Software, которая была известна своими играми Test Drive и FIFA International Soccer, в 1992 году компанию Origin Systems, известную за игры Ultima, в 1995 году компанию Bullfrog Productions, разработавшую Theme Park, в 1997 году компанию Maxis, создавшую франшизы SimCity и The Sims, известные во всем мире, в 1998 году Tiburon Entertainment, разработавшую игры NCAA Football и Madden NFL, в 1998 году компанию Westwood Studios, известную за Command & Conquer, и, наконец, в 2000 году приобрела компанию DreamWorks Interactive, которая получила известность за игру Medal of Honor.
Такой неожиданный подход Electronic Arts трансформировал индустрию во многих аспектах. Во-первых, Северная Америка заняла доминирующую позицию на рынке. После великого краха индустрии японские компании плотно занялись как разработкой консолей (Nintendo, Sega, Sony), так и игр (Bandai, Capcom, Konami, Namco, Square Enix). С появлением таких крупных издательств, как Electronic Arts, Activision Blizzard, THQ, Take-Two и (в определенной степени) Ubisoft, Северная Америка сравнялась с Японией.
Во-вторых, это перераспределило рыночную власть по всей цепочке создания стоимости. Как мы обсуждали ранее, на протяжении 1980-х центром стратегического планирования Nintendo была стратегия вертикальной интеграции. Чтобы максимизировать объем продаж своего оборудования, Nintendo гарантировала, что с выходом нового поколения ее консолей будут выпущены новые части Mario и Zelda, которые будут стимулировать спрос.
Благодаря владению первоклассными студиями Nintendo контролировала большую часть рынка, что заставляло творческие компании соглашаться на диктуемые условия.
Чтобы противостоять монополии Nintendo, Electronic Arts поддержала Sega. Создавая спрос на свои игры, Electronic Arts и другие сторонние издатели получили рычаги влияния и в конечном итоге вынудили владельцев платформ соглашаться на сотрудничество.
Таблица 2.5
Доходы традиционных издателей, основанные на доходах от выпуска игр по всему миру, 1998–2018 годы
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: К традиционным относят компании, чья основная деятельность изначально была сосредоточена на модели «игра как продукт», часто в сочетании с акцентом на производство консольных игр. Приведенные цифры представляют доходы в миллионах долларов США ($), полученные только от издания игр, и включают доходы по физическим и цифровым каналам (например, мобильные игры, загружаемые на ПК и консоли, микротранзакции). Приведенные цифры исключают доходы, полученные по другим каналам (продажи игровых автоматов, производство мультфильмов, кинофильмов и комиксов).
Таблица 2.5
Доходы традиционных издателей, основанные на доходах от выпуска игр по всему миру, 1998–2018 годы
Общий доход традиционных компаний – это совокупный доход всех существующих традиционных компаний, данные которых находятся в открытом доступе, а не только тех компаний, которые указаны в таблице выше. Показатели C1, C4 и C10 демонстрируют общую долю рынка, занимаемую ведущей компанией (С1), четырьмя лидирующими (С4) или наиболее успешными (С10) компаниями соответственно за последние двадцать лет.
HHI (индекс Херфиндаля – Хиршмана) рассчитан для общего числа групп только затем, чтобы показать, как распределялась рыночная власть между этими тридцатью компаниями.
Среди традиционных компаний (см. таблицу 2.5) в 1998 году на собственный контент приходилось чуть более 8 млрд долларов, или около 62 % от общих потребительских расходов. К 2018 году доход от издательской деятельности, контролируемой производителями, снизился до 44 %. Такое перераспределение рыночной власти придало отрасли импульс для роста, поскольку доходы, полученные сторонними производителями за период с 1990-х, выросли примерно в десять раз. В расширяющейся экосистеме большая группа компаний осуществляла контроль над творческой деятельностью и позволяла целеустремленным студиям наращивать потенциал. Превратив создание игр в искусство и рассматривая геймдизайнеров как творцов, а не инженеров, Electronic Arts навсегда изменила облик индустрии.
Мы поговорили об уникальной стратегии платформы Nintendo, которая перевернула рынок с ног на голову, о различных подходах студий к найму талантов и о реализации крупных успешных проектов, которые впервые развернула Electronic Arts. И увидели, что у индустрии интерактивных развлечений богатая история бизнес-инноваций. То есть успех – это совокупность креативной бизнес-стратегии и производства отличных игр. По мере того как рынок развлечений начал меняться, врожденная способность в равной степени определять приоритеты для разработки стратегии и создания контента окажется неизмеримо ценной. Прежде чем углубляться в изменения, вызванные цифровизацией, давайте сначала рассмотрим особенности розничной торговли видеоиграми.
Глава 3Империя на краю жерла вулкана
В качестве заключительного компонента традиционной бизнес-модели «игра как продукт» выделяют розничных продавцов, то есть магазины, специализирующиеся на продаже игр на физических носителях, консольного оборудования и аксессуаров. Примечательнее всего то, что в промышленно развитых странах розничная торговля всегда играла важную роль в маркетинге и дистрибуции товаров. Однако по мере того, как потребители начали осваивать практику загрузки контента из интернета, роль розничных магазинов начала меняться. В первую очередь я имею в виду специализированную розничную сеть GameStop. В затруднительном положении розничные продавцы, вынужденные адаптироваться к процессу цифровизации рынка, оказались не только в сфере видеоигр. Несколько громких случаев банкротств произошли и в музыкальной индустрии, и среди производителей детских игрушек. В течение многих лет музыкальный ритейлер Tower Records был чрезвычайно популярен. Начало бизнеса было положено на пустом складе в Сан-Франциско, уникальный подход розничной сети состоял в том, чтобы предлагать огромный выбор музыки по низким ценам, привлекать в штат крутых и модных молодых специалистов и успешно сотрудничать с начинающими художниками. Все это придавало магазину особую ауру, которую любители музыки сочли очень привлекательной. Первоначальный успех Tower Record закрепил корпоративную культуру, в которой совместное наслаждение музыкой играло более значимую роль, чем получение дохода. Даже когда винил уступил место музыкальному компакт-диску, Tower Records адаптировалась к новым рыночным условиям. Однако империя рухнула, как только потребители перешли к цифровым сервисам.
Сначала нелегально, благодаря файлообменнику Napster, а затем легально, в форме цифровых сервисов, таких как iTunes, аудитория привыкла покупать отдельные песни, а не целые альбомы.
Онлайн-сервисы нанесли сокрушительный удар по розничной торговле музыкой.
Не в состоянии сформулировать стратегию, чтобы свести на нет последствия цифровизации, Tower Records терпела значительные убытки, поскольку музыкальные издатели пошли на поводу у слушателей и приняли новые способы охвата аудитории через интернет. После более чем четырех десятилетий успеха в 2006 году Tower Records подала заявление о банкротстве.
Сеть розничных магазинов Toys «R» Us ждала та же участь. Экономические стратегии индустрии детских игрушек такие же. В этой области, как и в реализации любого искусства, успех зависит от капиталоемкости и уровня популярности продуктов. Такие компании, как Hasbro и Mattel, обычно тратят годы на разработку новой игрушки, проведение исследований и первоначальные испытания, а затем на определение маркетинговой стратегии, прежде чем, наконец, вывести товар на рынок. Эти предприятия тоже в значительной степени полагаются на существующую интеллектуальную собственность и сильно привязаны к сезонному циклу продаж. Все это предсказуемо приводит к тому, что отрасль сильно консолидирована и обеспечивает экономику от увеличения масштаба производства. Насколько близки розничные предприятия к банкротству, лучше всего иллюстрирует ситуация неожиданной популярности антистресс спиннеров летом 2017 года. Действующие производители игрушек и их розничные партнеры были застигнуты врасплох, когда, казалось бы, безобидная игрушка превратилась в тренд сезона. Производство спиннеров оказалось достаточно дешево (не требовалась лицензия для изготовления или продажи), реклама самими детьми и подростками, которые показывали игрушки в соцсетях, оказалась беспрецедентна – все это привело к тому, что обычные продавцы игрушек не смогли извлечь выгоду из успеха. Все это подтолкнуло нескольких главных акционеров Toys «R» Us прикрыть лавочку, после чего компания объявила о банкротстве.