К 2012 году GameStop, по-видимому, была удовлетворена своей способностью продавать игры онлайн. Вместо того чтобы развивать это направление, компания приобрела несколько небольших розничных сетей, которые предлагали товары и услуги параллельно с основным бизнесом GameStop по продаже интерактивных развлечений.
В их число входили Simply Mac, розничная сеть, сертифицированная для продажи новых и обновленных продуктов Apple, Spring Mobile, розничный магазин беспроводной связи AT&T, ThinkGeek, розничный магазин, ориентированный на компьютерных энтузиастов, и еще 507 магазинов Mobility Stores компании AT&T. GameStop также вступила в партнерство с Cricket Wireless. В отчете за август 2016 года генеральный директор компании Пол Рейнс заявил, что приобретения были частью «усилий компании по диверсификации, поскольку она пыталась переосмыслить себя и стать “объединением технологических брендов”»[70].
Это решение имеет смысл. Типичные геймеры, как правило, покупают аксессуары и периферийные устройства именно в этих магазинах.
Расширение ассортимента доступных продуктов предположительно увеличивает средний заработок на одного клиента и предотвращает отток прибыли к конкурентам.
Первоначально подход к диверсификации за счет приобретения, казалось, окупился, поскольку последовал резкий рост продаж на пике успеха Pokémon GO летом 2016 года. Многие игроки целыми днями бродили в поисках покемонов, из-за которых, что неудивительно, разряжались их устройства. Благодаря своему повсеместному присутствию GameStop удалось распродать все портативные зарядные устройства, а благодаря приобретению магазинов AT&T, сеть выиграла от увеличения спроса на тарифные планы. В своем интервью на канале CNBC Рейнс сказал: «Мы обнаружили, что в игре Pokémon GO 462 магазина были либо покестопами, либо гимами, и только за эти выходные наши продажи в этих магазинах выросли на 100 %». Он также добавил, что «на 100 % увеличилась прибыль от продаж коллекционных товаров, посвященных серии Pokémon»[71].
Наконец, GameStop изучил вертикальную интеграцию, создав издательский отдел под названием GameTrust. Вместе с Insomniac Games, студией, хорошо известной в индустрии франшизой Ratchet & Clank, розничная сеть анонсировала свою первую игру Song of the Deep. В августе 2016 года компания сообщила, что продала 120 000 копий этой игры, 80 % продаж которой осуществлялись через собственные розничные магазины (см. рис. 3.5).
Однако ни одна из этих инициатив не привела к желаемому результату – предотвращению упадка сети GameStop. Переход в смежные категории продуктов не оправдал ожиданий, и ключевые части его цифровой стратегии начали разрушаться, когда AT&T изменила структуру своих соглашений с лицензированными розничными магазинами. Поток покупателей начал уменьшаться. Компания была вынуждена закрыть магазины, чтобы сократить объем розничной торговли и снизить свои ежемесячные финансовые обязательства. После активной фазы приобретений GameStop оказалась в больших долгах. Акционеры начали отказываться от розничной сети после того, как прекратились выплаты дивидендов. Более того, компания пережила трагедию, связанную с уходом из жизни ее генерального директора, и, несмотря на месяцы усилий, розничной сети так и не удалось найти покупателя, который бы обеспечил ее финансовую поддержку.
Рис. 3.5
Годовой объем продаж GameStop по сравнению с количеством розничных магазинов 1983–2018 гг.
Источник: Данные взяты из официальных отчетов компании.
Примечание: Доход в миллионах долларов США ($). Показаны отдельные события из истории компании.
Сегодня жизнеспособность GameStop далеко не гарантирована. После успешного преодоления конкуренции в течение многих лет, из-за процесса цифровизации отрасли дни GameStop в конце концов сочтены. Пример этой сети показывает, что, несмотря на разработку ключевых инноваций для своей бизнес-модели, основанной на масштабе и использовании эффективной дифференциации в условиях постоянно меняющегося рынка, преобразования неизбежны. В начале 2020 года компания продолжила рушиться, несмотря на высокие продажи Nintendo Switch и предстоящие релизы PlayStation 5 от Sony и Xbox Series X от Microsoft. Поможет ли запуск нового поколения консоли изменить судьбу компании, или для GameStop все-таки наступит конец игры?
Часть IIИгра как услуга
Глава 4Теперь мы все геймеры
Я был удивлен тем, насколько мы были привязаны к определенной целевой аудитории, которая состояла из молодых людей от 18 до 34 лет. Для членов такого братства было непросто изменить свод правил, касающихся разработки игр.
Видеоигры стали основной формой развлечений благодаря двум заметным и в одинаковой степени важным изменениям. Во-первых, руководители компаний и разработчики недавно пришли к осознанию, что игра – это основной вид человеческой деятельности. На протяжении десятилетий игнорируя примерно половину аудитории, они вдруг обнаружили, что их мировоззрение устарело и что ориентироваться на узкий сегмент потребителей глупо. Во-вторых, цифровизация стерла традиционные географические границы и облегчила доступ к глобальному потребительскому рынку. Сочетание этих двух изменений привело к появлению нового поколения разработчиков.
Запуск Nintendo Wii в 2006 году изменил мнение многих людей об играх. Это показало критикам Nintendo, что компанию не следует недооценивать. После первоначального успеха развлекательной системы компании в середине 1980-х годов каждое следующее поколение ее аппаратного обеспечения продавалось все хуже. Такое снижение продаж заставило многих поверить, что усилия компании в конечном счете пошли на спад, и цена акций, соответственно, тоже начала снижаться. Хуже того, известность Nintendo в индустрии наводила на мысль, что игровой бизнес в целом находится в упадке. Однако успех Nintendo Wii развеял многие опасения, и компания вновь завоевала расположение инвесторов. Это также заставило большую часть участников индустрии пересмотреть свои взгляды на то, что значит быть геймером. Успех Nintendo Wii сделал очевидным простой факт: в игры любят играть все, а не только конкретная категория потребителей. После двух десятилетий, в течение которых издатели и разработчики платформ настаивали на снижении рисков, производя контент почти исключительно для однородного рынка молодых мужчин, Nintendo пошла другим путем. Компания создала консоль Nintendo Wii для таких доступных игр, как теннис и боулинг, и представила инновационный контроллер, который облегчил игру любому пользователю.
Это произвело фурор. Было продано более 100 млн устройств, что сделало консоль вторым самым продаваемым устройством в истории индустрии после PlayStation[73]. Такой успех ошеломил как критиков, так и поклонников. Nintendo Wii наглядно продемонстрировал ненасытный аппетит потребителя к видеоиграм. По всему миру начала формироваться отдельная отрасль, которая разрабатывала и выпускала игры для широкой аудитории.
Мощный импульс задало появление категории казуальных игр, к которой относились игры с простым игровым процессом, при этом дешевые и доступные благодаря цифровой дистрибуции.
Подобное изменение вызвало фундаментальный сдвиг в сознании руководителей и аналитиков. Видя популярность интерактивных развлечений, которым не хватало высококлассной графики, захватывающего сюжета или сложного многопользовательского онлайн-геймплея, многие поняли, что хорошо продуманные, но сравнительно простые игры находят отклик у огромной аудитории. По словам Йеспера Юула, появление категории казуальных игр было «чем-то вроде революции – культурным переосмыслением того, чем может быть видеоигра, переосмыслением того, кто может быть геймером».
В течение многих лет отрасль систематически игнорировала значительную часть своей аудитории. Изначально в видеоигры играли всей семьей, когда автоматы в игровых залах уступили место консолям в домашних гостиных. В конце 1970-х и начале 1980-х годов Atari и компании-аналоги потратили целое состояние на рекламные ролики, показывающие, как три поколения людей играют вместе. Однако со временем основная контент-стратегия издателей сосредоточилась в основном на играх, которые предлагали экшн, соревнование, скорость и зрелище. По мере того как возможности аппаратного обеспечения и вычислительная мощность стали основными факторами, определяющими разработку и маркетинг интерактивных развлечений, отрасль начала сокращать объемы производства. Постоянно растущая цена за игру и возрастающая сложность игрового процесса в конечном счете привели к тому, что только мужчины в возрасте от 18 до 34 лет стали считать себя геймерами. И, как следствие, такое мышление переняли и все остальные. Главным препятствием для более широкой популяризации видеоигр были, как выразился Юул, не «компьютерные технологии, а геймдизайн». Руководители проектов и геймдизайнеры упорно сосредоточивали свои усилия на привлечении только одного сегмента аудитории. Неспособные заглянуть за пределы существующих стратегий, они были убеждены, что другой потребительской базы просто не существует.
Следовательно, значительная часть отрасли восприняла популяризацию смартфонов как возможность «отказаться от фокуса на общепринятую демографию игр». Однако на самом деле разработчики не потрудились даже взять это во внимание[74].
На основе данных об аудитории, собранных и опубликованных Ассоциацией программного обеспечения для развлечений (Entertainment Software Association), организацией, которая занимается интересами игровых компаний в Северной Америке, демографический состав населения геймеров оставался в основном неизменным в течение полутора десятилетий. Гендерное распределение среди игроков также оставалось стабильным.