. Это доказывало, что, по крайней мере, на мобильных платформах игры подчинялись другим экономическим законам.
Последствия не сразу стали очевидны. Устойчивый темп роста означал, что на рынке ежедневно появлялись новые потребители, они искали контент, который могли опробовать на своих устройствах. Однако в конце концов рынок приложений стал менее доступным и гораздо менее лояльным. Несмотря на его растущую популярность, добиться успеха становилось все труднее и труднее. Рассмотрим, например, что случилось с игрой-головоломкой под названием Threes. Изначально она завоевала сердца потребителей своей доступностью и простотой – пользователю всего лишь нужно было передвигать клетки для совершения математических действий. Однако позже судьба премиум-игры изменилась.
Команда из двух человек, стоявшая за этим проектом, провела около четырнадцати месяцев в разработке, пользовалась большим уважением среди сообщества и даже сумела выиграть несколько отраслевых наград, в том числе в 2014 году премию Apple за дизайн. Однако в течение шести дней после выхода игры в магазине приложений появилось множество клонов, которые очень напоминали Threes, с одним важным отличием – они были бесплатными. Почти сразу же эти бесплатные клоны заняли первые места в рейтинге App Store и отправили оригинал в небытие. Просто скопировав или, скорее, украв механику игры и предложив ее бесплатно, другим играм, таким как 2048, удалось превзойти оригинал. К сожалению, это происходило не единожды. Другие известные инди-игры, такие как Ridiculous Fishing и Flappy Bird, прошли тот же путь, когда механика была скопирована и доходы значительно уменьшились.
Из-за низкой прибыли в эпоху, предшествовавшую появлению смартфонов, творческие компании, которые исторически полагались на рынки мобильных и казуальных игр, также полагались на аутсорсинг в разработке.
Когда смартфоны стали очень популярны, уже существовала процветающая индустрия центров разработки приложений, которые могли работать быстро и эффективно.
Вместо того чтобы придумывать оригинальную идею, многие из этих «креативщиков» предпочитали быть быстрыми последователями и добиваться успеха путем копирования других, а затем постепенного вытеснения их с рынка. Чаще всего такой подход означал, что контент был доступен бесплатно. И поскольку эти компании ориентировались на масштаб, они, как правило, были более опытными и располагали целевыми ресурсами для маркетинга. Это позволило им занять первое место в магазинах приложений и превзойти усилия разработчиков оригиналов. Снижение порога входа в разработку мобильных игр означало, что дилетанты в развитых странах, таких как Великобритания и США, конкурировали с чистой производственной мощью, обычно присущей развивающимся экономикам. Доступность магазина приложений также не обеспечивала оригиналы достаточной защитой. Apple, с ее богатой историей безразличия к интересам создателей контента, не производила модерацию своего магазина. Отсутствие эффективной системы подключения потребителей к контенту означало, что самые прибыльные издания смогли сохранить свои позиции и воспользоваться широким освещением в СМИ, а также довольствоваться непропорционально высокой долей общих расходов по сравнению с небольшими магазинами, работающими в постоянно растущем «длинном хвосте».
В дополнение к копированию, конкуренции с бесплатными клонами и переполненному магазину приложений, мобильные игры, как правило, плохо монетизировались. В среднем от 2 до 5 % игроков действительно тратят деньги. Даже если общая аудитория состоит из миллионов человек, доля игроков, которые совершают внутриигровые транзакции, достаточно мала. По сути, это высшая форма дифференциации цен – сама аудитория определяет, за что она будет платить и сколько. Это позволяет добиться максимально широкого охвата. Однако существует один важный недостаток:
большая часть пользователей вообще ни за что не платит, и это вынуждает творческие компании конкурировать за гораздо меньшую категорию игроков, за счет которых генерируется прибыль.
Первое время это не было проблемой. Постоянный приток новых потребителей, которые с нетерпением изучали магазин приложений в своих новых телефонах, означал, что у издателей было гораздо меньше трудностей с тем, чтобы люди находили и пробовали их игры. Часто подпитываемые венчурным капиталом, создатели контента изначально сосредоточились на том, чтобы просто сформировать аудиторию и попытаться извлечь доход позже. До тех пор, пока был миллионный приток новых пользователей, как для больших, так и для мелких компаний разработчиков существовало множество возможностей.
Но это не могло продолжаться вечно. Преобладание такой экономической модели имело два долгосрочных эффекта, которые усилили финансовое давление на рынке. Во-первых, она показала, что мобильные игры в большинстве своем бесплатны. Они значительно расширили мировую аудиторию интерактивных развлечений, раздавая бесплатно так много контента, что у новых пользователей даже не развилась привычка тратить на него деньги. Впоследствии только небольшая часть игроков действительно делала это, а значит, разработчики игр были вынуждены либо конкурировать с бесплатным контентом, либо копировать стратегию. В этих условиях конкурировать могли только компании, которые уже добились некоторого успеха, или те, которые обладали огромным капиталом. Во-вторых, это сняло ограничения с так называемых китов, которые могли платить деньги.
Зависимость от небольшого количества действительно отдающих деньги игроков привела к тому, что компаниям пришлось подталкивать эту избранную группу тратить как можно больше.
Опора на столь узкую клиентскую базу сопряжена с большим риском. Несмотря на то, что миллионы людей являются активными игроками, база тех, кто платит за контент (даже для популярных игр), – это лишь небольшая часть рынка, что создает для компаний искаженную картину распределения рисков. В отличие от типичной модели, основанной на продукте, в которой игроки сначала платят, а затем играют, повсеместное распространение модели бесплатной игры на смартфонах вполне можно считать причиной возникновения ряда проблем на рынке.
Стоит отметить, конечно, что успех зависит от множества факторов. В индустрии с тысячами небольших студий даже, казалось бы, незначительный успех может иметь значение. Команда, выпустившая Monument Valley, состояла всего из восьми разработчиков. По итогу головоломка, на создание которой было потрачено 852 000 долларов и пятьдесят пять недель работы, за первые два года принесла доход в размере более 14 млн долларов[93]. Отточенный и инновационный геймплей отличал ее от многих других игр в App Store, кроме того, это приложение идеально вписалось в общую эстетику, которую Apple использовала на своих устройствах.
Сама по себе история успеха Monument Valley позволила компании Ustwo Games обеспечить свое будущее на долгие годы и расширить бизнес. Но для крупных транснациональных корпораций, приносящих миллиардный годовой доход, такая степень успеха не имеет значения, ведь ее трудно воспроизвести.
Важная движущая сила успеха такой игры, как Monument Valley, – это известность, которую она получает благодаря тому, что Apple ставит ее на самое видное место в App Store. На переполненном рынке владельцы платформ могут принять решение активно продвигать определенный контент, который, по их мнению, наилучшим образом отражает качество и тип доступных товаров для стимулирования потребительских расходов.
Заметное расположение в App Store подталкивает к скачиванию игры так же, как размещение игры на полках розничных магазинов оказывает положительное влияние на традиционные продажи физических копий.
Это важный фактор, помогающий потребителям находить ценный контент.
На ранних этапах новизна в значительной степени стимулировала спрос, поскольку потребители с нетерпением ждали интересных впечатлений от своих новых телефонов. Поскольку целевой рынок продолжал расти, привлечение новых пользователей оставалось относительно дешевым делом, так как издатели встречали на своем пути голодную аудиторию, которая была готова попробовать что угодно новое (рис. 5.2). Но со временем этот энтузиазм, естественно, поутих, а потребительские ожидания возросли. Во многом так же, как люди, имеющие доступ к сотням ТВ-каналов, регулярно смотрят лишь несколько. В магазине мобильных приложений представлены тысячи игр, но мало в какие пользователи играют регулярно. Этот сценарий представляет собой критическое отличие для рынка, на котором практически весь доступный контент монетизируется, но при этом игры остаются бесплатными. Отдельные продукты полагаются на активное участие широкой аудитории, чтобы успешно конвертировать небольшой процент в расходы.
Рис. 5.2
Индексированная стоимость привлечения пользователей по сравнению с доходом на одного уникального игрока мобильной игры, 2012–2017 годы.
Источник: Данные исследований SuperData.
Активное участие – это ключевой фактор, но за внимание аудитории конкурирует одновременно миллион похожих игр. В результате расходы на маркетинг значительно возросли. Что еще хуже, средние расходы не изменились.
Сочетание таких факторов, как низкий уровень монетизации, растущая стоимость и сложность маркетинга, а также высокий риск замещения, привело к созданию рынка, на котором относительно легко выпустить игру, но в то же время сложно добиться какой-то финансовой устойчивости[94]. Такое давление оказывает заметное влияние на геймдизайн, поскольку заставляет творческие компании извлекать доход из своей базы игроков все более агрессивными способами и темпами. На рис. 5.3 показаны основы монетизации мобильных игр. При заданных затратах на установку и точке прибыли два отдельных игрока A и Б монетизируются с разной ск