оростью в течение всего времени, проведенного в игре. Игроку A требуется меньше времени для того, чтобы выйти на безубыточность, чем игроку Б, следовательно, у разработчика есть стимул ускорить монетизацию, включив «стимулирующую» механику в игровой процесс. То есть по мере того, как увеличивались расходы на приобретение, время между первым запуском игры и моментом, когда игроки начинают приносить доход, увеличивается, что побуждает разработчика проводить более агрессивную стратегию монетизации.
Рис. 5.3
Различные этапы жизненного цикла бесплатной игры.
Примечание: Представленный сценарий предполагает, что разные игроки будут играть в бесплатную игру с фиксированными затратами на разработку и приобретение и оба игрока вливаются в игровой процесс одновременно.
В конечном счете это подталкивает творческую компанию делать все необходимое, в том числе, например, выпускать обновления контента, чтобы удерживать игроков достаточно долго и они начали тратить деньги, или постоянно заваливать пользователей уведомлениями о различных предложениях. Однако такие усилия могут поставить под угрозу качество игрового процесса. Именно эта динамика находится в центре дискуссии о достоинствах бесплатных игр. Дизайнеры традиционных компаний часто называют это жадностью со стороны разработчиков. И отчасти это действительно так. Однако подобное поведение – еще и результат растущего давления с целью получения дохода на переполненном рынке, и для многих это единственный способ выжить.
Где гарантии, что компания, производящая мобильные игры, сможет удержать большую аудиторию, которая тратит достаточно средств, чтобы компания могла сформировать финансовую устойчивость и в то же время оставаться изолированной от конкуренции? Один из ответов заключается в создании доступных многопользовательских игр, которые поощряют людей играть с другими людьми, участвовать в турнирах и общаться с ними через группы. Сетевые эффекты могут способствовать активному привлечению сообщества игроков и гарантировать, что издержки переключения достаточны для предотвращения того, чтобы люди уходили в аналогичные игры, которые вполне можно считать прямыми конкурентами. Однако для этого требуется некоторая хитроумная разработка. То, что могут сделать только опытные профессионалы отрасли.
Как выясняется, реализация успешной творческой задумки – не обязательно результат того, что таланты работают в одной команде.
Часто остается незамеченной необходимость разработки четкой стратегии и поощрения различных методов работы компании для достижения успеха. В последующие годы после выхода iPhone не было недостатка в начинающих талантах. Эффективная организация оказалась важной инновацией бизнес-модели финского производителя игр Supercell.
Продав свою студию в 2004 году мобильному издателю Digital Chocolate, Илкка Паананен и Микко Кодисойя продолжали работу еще шесть лет, прежде чем в 2010 году основать Supercell. Философия фирмы заключалась в том, чтобы «привлекать лучших людей для создания самых популярных игр и обеспечивать сотрудникам наиболее комфортные условия труда»[95]. Для достижения этой цели они привлекли 12 млн долларов финансирования и множество талантливых сотрудников со всего мира. Видение Supercell состояло в том, чтобы создавать игры, которые были бы финансово успешными и стали бы частью богатой истории индустрии. На удивление им это удалось. Но до того, как в 2016 году Tencent приобрела Supercell почти за 9 млрд долларов, компания едва ли не потерпела крах, причем неоднократно.
Выпуск на Facebook игры Gunshine, многопользовательской ролевой онлайн-игры, стал довольно неубедительным результатом для группы с такой командой и финансированием. Подражая основным принципам успеха World of Warcraft, Supercell обнаружила, что аудитория социальных сетей ищет простые во всех отношениях игры. Изначально они ожидали, что спрос на игры в социальных сетях будет таким же, как на консолях.
Но они ошиблись. Несмотря на пик в полмиллиона активных пользователей в месяц, игра страдала от высокой степени оттока, так как игрокам быстро становилось скучно, и они предпочитали двигаться дальше. Первоначальная стратегия компании – делать акцент на высокой производственной ценности – не имела большого успеха в удержании аудитории. Такая реальность вынудила компанию сосредоточиться на привлечении новых пользователей. Но это было дорого. Дальше группа приложила все усилия, чтобы перенести Gunshine на смартфоны, потому что игра изначально была разработана для ПК. После восемнадцати месяцев попыток и достижения скромного успеха Supercell сдалась.
Провал первого крупного релиза преподал компании несколько ценных уроков. Во-первых, Supercell узнала, что пользователи в социальных сетях жаждали казуального игрового процесса, который отличался бы от многопользовательской ролевой игры, какой была Gunshine. Этот опыт заставил компанию пересмотреть свою первоначальную стратегию создания игр, в которые люди будут играть годами и на разных платформах. Вместо этого Supercell поняла, что ей необходимо разрабатывать игры специально для рынка мобильных устройств и планшетов.
Это также позволило руководству понять, как именно следует переосмыслить устройство организации: «Мы действительно хорошо собирали деньги и привлекали людей. Но все игры, которые мы пробовали выпускать, казалось, не приносили никакого результата»[96].
Команда талантливых разработчиков и наличие ресурсов сами по себе не были прямым путем к успеху.
Чтобы добиться результата, рассуждали руководители, нужно будет попробовать разные стратегии, посмотреть, что сработало, а что нет, и извлечь уроки из этого опыта. Самое главное, что вместо того, чтобы заниматься одним проектом до самого конца, Supercell решила реорганизоваться в набор мелких команд, или ячеек, каждая из которых будет работать в основном независимо от других.
Первоначальная обратная связь, которую они получили от рынка, привела к созданию корпоративной культуры, в которой факт неудачи был частью процесса обучения. Такой подход позволил командам критически посмотреть на свои собственные игры и прекратить вкладывать усилия, когда результаты не соответствовали ожиданиям. Успех Supercell зависел от того, что ячейки теперь могли «свободно терпеть неудачу»[97]. Вместо того чтобы зацикливаться на определенном творческом видении или поддаваться давлению офисной политики, компания снизила риск, приняв факт возникновения неудач. Чтобы привить такой менталитет, при закрытии проекта компания каждый раз делала акцент на проделанной работе, на которую команда потратила много сил и времени, а также отмечала уроки, которые удалось извлечь из этого опыта.
«Мы не утверждаем, что неудачи – это круто и весело, потому что это полный отстой. Мы празднуем не саму неудачу, а то, чему благодаря ей научились»[98].
За счет такого подхода Supercell внедрила несколько ключевых практик. Во-первых, компания сократила уровни принятия решений и предоставила отдельным командам почти полную свободу в реализации проекта. Регулярно через определенные промежутки времени одна ячейка делилась успехами и получала отзывы от других подразделений компании. Установив такую культуру доверия, люди могли работать над своими проектами, а не удовлетворять какие-либо корпоративные и административные потребности. Основатель Supercell Илкка Паананен любит повторять, что он «самый невлиятельный генеральный директор в мире». Во-вторых, компания постоянно демонстрировала это доверие, будучи необычайно открытой в отношении своей общей деятельности. Ежедневно происходил обмен ключевыми показателями эффективности по всем играм, находящимся в разработке. Соответственно, люди учились на опыте и неудачах других людей, учитывая уроки, полученные при принятии решений. В-третьих, компания активно поощряла сотрудничество между командами. Раз в год вся организация отправлялась на корпоративный выезд, чтобы собрать сотрудников из разных офисов и установить между ними дружеские отношения. В-четвертых, Supercell также внедрила экстенсивный процесс адаптации для новых сотрудников. Понятно, что привычки компании необычны, и чтобы подготовить новых сотрудников к успеху, их постепенно обучали тому, как устроена работа в компании. Это введение включает в себя серию встреч один на один с высокопоставленными лицами – все для того, чтобы устранить любые препятствия на пути к свободному общению и честности друг перед другом.
Акцент на открытости и сотрудничестве принес плоды. Внедрив процесс постоянных разработок и приняв факт неудачи, Supercell доказала, что способна постепенно совершенствовать несколько игр, которые в конечном итоге увидели свет. После разочарования Gunshine компания выпустила не одну, а четыре мобильные игры, каждая из которых приносила миллиардные доходы и ежемесячно привлекала миллионы активных игроков (рис. 5.4). Создание игр, которые привлекали широкую аудиторию и одновременно предлагали новые впечатления, оказалось волшебной формулой Supercell. Для достижения цели компания должна была сформулировать инновационный организационный подход, который позволил бы ей реализовать свой творческий потенциал.
Другая стратегия, которая позволила преуспеть в этом сегменте, менее инновационная, но и менее дорогостоящая, – получение доли рынка путем приобретения. Доминировали в этом компании Tencent и NetEase. Получив выгоду из регламента, установленного китайским правительством, которое вынудило иностранных издателей обращаться к местному партнеру для продажи своих игр китайским потребителям, обе компании изобиловали прибылью и данными. В своем отчете о доходах за 2010 год председатель Tencent Ма Хуатен заявил: «Чтобы стать более сильным игроком на рынке, нам необходимо значительно расширить контент и линейку приложений, которые предлагаются пользователям»