«Я был опустошен. Мы потратили шесть лет на разработку этой игры, а они продавали пиратскую копию за 1 доллар».
Еще сильнее усугубляли ситуацию на бразильском рынке высокие налоговые ставки на импортное оборудование. Эта налоговая ставка, в частности, коснулась производителей техники. Легально приобретенный Wii стоил около 1000 долларов США (1750 бразильских реалов). Эта цена в четыре раза превышала среднюю цену продажи консоли в Северной Америке и была неподъемной для среднего бразильского потребителя. Для сравнения, пиратская Xbox 360 или PlayStation 2 стоила около 250 долларов США.
В 2008 году сотрудничество между Qualcomm, американским поставщиком телекоммуникационного оборудования, и Tectoy, бразильской фирмой по производству игр и электроники, привело к выпуску специализированных игр, адаптированных к развивающимся экономикам Латинской Америки. Это была консоль Zeebo.
Популярным обоснованием стала идея о том, что развивающиеся экономики будут «перепрыгивать» некоторые этапы развития технологии. Там, где потребители в Северной Америке и странах Европы постепенно перешли от коммутируемого доступа с фиксированным кабелем к широкополосной сотовой связи, ожидалось, что развивающиеся экономики сразу перейдут к самым новым интернет-технологиям. По этой причине Zeebo была беспроводной и не требовала картриджей или компакт-дисков. Компания стремилась «создать домашнюю игровую консоль для развивающихся рынков, которая бы имела доступ к интернету по беспроводным телефонным сетям и продавалась по ценам, которые могли позволить себе семьи среднего класса»[111]. После выпуска устройств по сравнительно низкой цене в 170 долларов США (299 реалов) в розницу цены на игры были установлены в пределах 5–15 долларов. Надежда была на то, что в итоге издатели присоединятся, учитывая, что беспроводной доступ Zeebo положит конец пиратству.
Но этому не суждено было случиться. Сочетание недостатков привело к провалу консоли Zeebo. Чтобы создать привлекательный набор из доступного контента, производителям аппаратного обеспечения необходимо гарантировать творческим компаниям возможность легко создавать игры для платформы или переносить на нее уже существующие. Аппаратная архитектура Zeebo была спроектирована плохо и делала процесс разработки игр трудоемким и дорогостоящим. Кроме того, производители консоли не могли предложить надлежащую поддержку программного обеспечения. Благодаря ограниченному предложению и скудному каталогу, устройство было холодно принято бразильскими потребителями. Zeebo также не хватало поддержки одного из действующих производителей платформ.
Без стабильного положения на рынке и необходимых связей с издателями было слишком сложно завоевать популярность.
Двумя годами ранее Microsoft, напротив, успешно запустила в Бразилии свою Xbox. Вместо того чтобы создавать устройство специально для этого рынка, он полагался на уже существующий контент, узнаваемость бренда, отношения с розничными дистрибьюторами и огромные финансовые ресурсы. Для достижения результата компания Microsoft построила завод в Бразилии, тем самым снизив цену на свое устройство и сделав его доступным для потребителей. Несмотря на затраты, стратегия окупилась и оказалась чрезвычайно успешной. Это привело к тому, что Microsoft заняла более 80 % бразильского рынка консолей.
Однако, когда руководителям Microsoft станет тяжело сопротивляться факту расширения аудитории, оставалось лишь вопросом времени. Наблюдая за успехом iPhone, генеральный директор Microsoft Стив Балмер в 2011 году решил, что у него тоже должно быть успешное бытовое устройство. По мере появления новых рынков в Азии компания приступила к запуску недавно выпущенной Xbox One в Китае. По консервативным внутренним оценкам, Китай имел потенциал стать третьим по величине рынком для Xbox после Соединенных Штатов и Соединенного Королевства. Microsoft проигрывала консольную войну Sony и нуждалась в однозначной победе.
Компания продала примерно вдвое меньше устройств восьмого поколения, чем ее японский конкурент. По мнению Балмера, выход на новую территорию, особенно на ту, где специализированное игровое оборудование практически отсутствует, позволил бы претендовать на значительную долю в наиболее быстрорастущем потребительском сегменте видеоигр. План состоял в том, чтобы отправить ту же команду, которая завоевала бразильский рынок, в Китай и создать специально разработанное для этого рынка устройство.
Оказалось, что проще сказать, чем сделать. Для реализации этого плана Китай был неподходящей страной, потому что, скажем так, на его территории были запрещены консоли. В июне 2000 года Министерство культуры Китая объявило незаконным производство и продажу электронного игрового оборудования и аксессуаров китайским потребителям. По их мнению, бизнес консольных игр и игровых автоматов шел вразрез с китайскими ценностями, и они считали, что это особенно вредно для несовершеннолетнего населения. Фактически Министерство культуры рассматривало эти устройства как технологический трамплин к более гнусным действиям и игровым аппаратам. По задумке производителей, консоли размещали в гостиной, священном частном пространстве, которое может быть только испорчено этими устройствами, предназначенными для легкомысленных развлечений. По итогу Microsoft предстояло не просто выйти на новый рынок, но и преодолеть негативное отношение китайского правительства к своей продукции. Что еще хуже, в отличие от более открытой платформы ПК, консоли позволяли регулирующим структурам гораздо меньше контролировать контент. Кроме того, на рынке существовала культуроориентированность, которая работала не в пользу Microsoft. В течение многих лет в глобальном бизнесе доминировали в основном японские фирмы, такие как Sony, Nintendo, Capcom и Namco Bandai (см. главу 4). Это подпитывало экономический протекционизм вокруг потребительской аудитории. Собственная игровая индустрия Китая еще только набирала обороты, но первые участники рынка, такие как Shanda Interactive, Perfect World, Tencent и The9, продемонстировали многообещающие результаты. В 2011 году доход ведущих китайских игровых компаний составил 5 млрд долларов.
Чтобы получить доступ к этой процветающей экономике, Microsoft позиционировала Xbox One в Китае как «устройство, формирующее образ жизни», а не стандартное аппаратное обеспечение, предназначенное для интерактивных развлечений. В отличие от своей маркетинговой стратегии в Северной Америке и Европе, где компания использовала в качестве своих преимуществ вычислительную мощность и широкий набор игр, здесь она использовала другой подход, чтобы успокоить китайских чиновников, подчеркнув четыре компонента: функцию просмотра телевизионных передач и воспроизведения видео, возможность использования консоли как фитнес-устройства при подключении Kinect, а также как помощника в обучении. Кроме того, компания занизила развлекательные возможности своего устройства и преподнесла их как доступ к «курируемым играм», надеясь завоевать расположение правительства. Ей буквально пришлось выдвинуть на первый план другие, не игровые функции Xbox.
Microsoft, конечно, понимала, что ей также необходимы прочные партнерские связи с местными организациями для укрепления своей позиции. В 2013 году она начала сотрудничать с телевизионной компанией Shanghai Media Group / BesTV. В конечном счете Microsoft получила одобрение на торговлю в недавно созданной Шанхайской зоне свободной торговли (Shanghai Free Trade Zone). Одержав эту победу, компания обратилась к своим издательским партнерам, чтобы узнать, готовы ли они локализовать часть своего контента для Китая. Ключевым моментом стало то, что Xbox должна была иметь конкурентоспособную цену. В частности, в стране, которая привыкла к монетизации бесплатных игр на ПК и мобильных платформах, в сочетании с существующим «серым» рынком, где дефицитный товар продавался со значительной наценкой, консоли были сравнительно дорогими. Несмотря на это, Microsoft удалось убедить EA и Ubisoft согласиться на цену в 30 долларов за консольные игры, то есть в два раза дешевле, чем по всему миру.
Одним из наиболее важных уроков, извлеченных из этого опыта, несомненно, была степень, в которой китайское правительство внедрило вялый процесс утверждения иностранных поставщиков контента.
Требование к издателям и держателям платформ работать вместе с китайским партнером означало необходимость делиться доходами с компаниями, которые в других странах были конкурентами.
Более того, процесс утверждения оказался совершенно непрозрачным – без какого-либо понятия о дедлайнах или при полном отсутствии информации о требованиях цензуры. Даже сегодня может пройти очень много времени, прежде чем игра, наконец, будет выпущена в Китае. Microsoft узнала об этом на собственном горьком опыте, когда пыталась получить доступ к китайскому потребителю.
Когда в июле 2013 года компания наконец получила одобрение, Xbox One значительно опережала своих конкурентов, что сделало эту консоль единственной доступной в Китае почти на год вперед. На приставке также сформировалась коллекция из более чем семидесяти готовых игр, почти половина из которых была разработана китайскими компаниями, а партнеру BesTV удалось добавить телевизионный контент премиум-класса.
В общей сложности компания потратила около 100 млн долларов на контент и еще 300 млн долларов на разработку аппаратного обеспечения, чтобы создать устройство, адаптированное под нужды китайской аудитории, субсидировать и помочь локализовать качественный контент, а также инвестировать в маркетинг только для того, чтобы получить доступ на китайский рынок. Во время релиза консоль приняли тепло – в первый день было продано 100 тысяч единиц Xbox One.
Несмотря на то, что компания зашла так далеко, появление консоли в Китае не принесло Балмеру ожидаемого богатства. По внутренним оценкам, ожидалось, что Microsoft продаст более 2 млн единиц локализованной Xbox в первый год. Трата почти полмиллиарда долларов и успешное привлечение к сотрудничеству множества участников отрасли не привели к значительному увеличению доли компании или формированию конкурентоспособности. Чтобы проникнуть на рынок, Microsoft преодолела ряд препятствий, которые также открыли дорогу в Китай для Sony и Nintendo. PlayStation от Sony продолжала расширять свою базу игроков, iPhone от Apple оставалс