я невероятно популярным среди потребителей, а запуск недавно анонсированного устройства Switch от Nintendo казался неизбежным.
Успешный выход на рынок Китая не дал никаких конкурентных преимуществ.
Отчасти из-за более низких, чем ожидалось, результатов от обоих этих выходов на рынок многие отраслевые наблюдатели придерживались мнения, что компания доживает свои последние дни. Несмотря на то, что устройства восьмого поколения продолжали продаваться быстрее, чем их предшественники, для многих разочаровывающие релизы Zeebo в Латинской Америке и Xbox в Китае свидетельствовали о снижении спроса и ставили под сомнение необходимость консоли для будущего индустрии. Консольный бизнес адаптировался под новые реалии цифровизации и страдал от неспособности развиваться такими же темпами, как мобильные игры.
Однако к этому времени появление высокоскоростных каналов передачи данных стало более распространенным и обеспечило надежную и быструю связь для большинства потребителей. Стремление использовать эту возможность убедило владельцев платформ отказаться от идеи специального игрового устройства, и вместо этого они решили разнообразить свои предложения, добавив услуги и другие формы развлечений.
На протяжении десятилетий производители оборудования стремились дифференцироваться, используя онлайн-сервисы и игровой процесс. Практически все они потерпели неудачу.
Тем не менее некоторые из них заслуживают внимания. Возьмем, к примеру, Intellivision, которая в 1981 году запустила свой сервис PlayCable благодаря временному сотрудничеству Mattel с General Instruments. Главной характеристикой устройства был отдельный картридж, способный хранить загруженные игры, и доступ к более широкой цифровой библиотеке. Несмотря на предложение обильного и дифференцирующего контента, который оправдывал покупку, PlayCable потерпел неудачу. Даже на пике своего развития по всей территории Соединенных Штатов сервис насчитывал всего 10 000 подписчиков. Растущий размер файлов игр постепенно сделал картридж бесполезным, после этого проект PlayCable был закрыт. Примерно в то же время другой конкурент в лице GameLine запустил альтернативное предложение – независящий от платформы сервис загружаемого контента. Имитируя модель игрового автомата, где потребители платили за игру, GameLine ограничила доступ до определенного количества игр. Однако без поддержки крупных издателей сервис тратил все силы на привлечение игроков, и когда несколько лет спустя индустрия рухнула, GameLine прекратил свое существование.
Затем, в 1994 году, Sega запустила Sega Channel – ежемесячную подписку на Sega Genesis, к которой можно было подключиться по кабельному телевидению. В отличие от предыдущих сервисов, Sega Channel предлагала несколько крупных игр, в том числе онлайн-игры. По мере увеличения требований к оборудованию Sega прекратила обслуживание, когда перешла на Saturn, потому что, как и ее предшественники, не смогла справиться с увеличением размера файлов загрузки. Последняя заметная инициатива исходила от Nintendo, которая потратила шесть лет на разработку мультимедийного сервиса. Сервис Nintendo Satellaview, который был доступен с 1995 по 2001 год, помимо игр предлагал музыку и новости. Эта услуга была эксклюзивной для Японии, и пользователи могли загружать интерактивный контент только в определенное время суток.
Мы можем найти и другие примеры консолей, которые пытались сформировать свое конкурентное преимущество благодаря онлайн-подключению и загружаемому контенту. Эта идея не нова, что подводит нас к вопросу, почему подключаемая консоль только недавно начала набирать популярность среди потребителей. Ответ прост: сегодня гораздо больше людей имеют доступ к интернету. Как раз в тот момент, когда скептики начали петь панихиду по консоли, число домов, имеющих доступ к высокоскоростной сети, достигло критической отметки. Это, наконец, позволило производителям расширить свои цифровые услуги.
Для Sony, как для лидера рынка, шумиха вокруг прорывных инноваций со стороны новичков означала, что компании было что терять.
Разработав стратегию, основанную на обслуживании, ей удалось предотвратить ожидаемое снижение продаж оборудования и успешно адаптировать цифровую технологию. Sony предвидела многое из этого на раннем этапе. Уже в 2006 году компания запустила ассоциативное обслуживание под названием PlayStation Network. Бесплатное цифровое развлекательное приложение первоначально работало только на устройствах PlayStation, но со временем также стало доступно на смартфонах, планшетах и смарт-ТВ. Оно предлагает ряд различных премиум-дополнений, включая онлайн-магазин (Store), подписку на игры (Plus), которая насчитывала девяносто четыре миллиона активных пользователей по состоянию на 2019 год, стриминговый сервис фильмов и проката (Video), облачный ТВ-сервис (Vue), музыку (Music) и облачный игровой сервис (Now). В совокупности сервисы, доступные в PlayStation Network, в 2018 году принесли компании доход в размере 13 млрд долларов. Поскольку потребители начали отдавать предпочтение цифровым услугам, руководство Sony подчеркнуло необходимость разнообразить контент.
Услуга Plus дает нам представление о динамике отношений между создателями контента и владельцами платформ. В период, когда цифровой контент все еще был в новинку для крупных издателей, Sony фактически попросила производителей игр установить фиксированную цену на подписки. Их присутствие подтвердило качество сервиса и повысило общую ценность услуг компании для потребителей. В свою очередь, разумная стратегия «поживем-увидим» определила жизнеспособность и ценность нового канала дистрибуции или платформы. Быть частью сервиса, активно продвигаемого Sony, – значит сформировать большую заметность и бесплатный маркетинг для участвующих творческих компаний.
В то время, например, Just Cause 2 от Square Enix была одной из крупнейших франшиз, доступных бесплатно в PlayStation Network. Я спросил бывшего руководителя нью-йоркской студии Avalanche, которая разработала эту игру и трудилась над следующей частью серии, в чем выгода бесплатной раздачи контента. Он объяснил: «Маркетинг. Мы зарабатываем небольшие деньги на внутриигровых микротранзакциях. Но в основном это делается для того, чтобы оставаться на одной волне с нашей аудиторией, поскольку мы работаем над следующей частью игры». Цифровизация консоли, по крайней мере на этом уровне, мало что сделала для изменения существующей взаимозависимости между платформой и издателем.
Чтобы еще больше увеличить спрос, Sony инвестировала в эксклюзивные проекты для своего цифрового сервиса, чтобы привлечь потребителей, все еще подключаемых через кабели, и взять на себя обязательства по дополнительной ежемесячной плате. Такая игра, как Journey от Thatgamecompany, оказалось невероятно успешным продуктом с прямой загрузкой на консоль PlayStation. Аналогичным образом Square Enix изначально выпустила на всех цифровых платформах игру Life Is Strange, эпизодическую головоломку, в которой главная героиня обладает способностью перематывать время назад, и заработала в два раза больше на консоли, чем на ПК. К середине 2016 года цифровая версия принесла 10 млн долларов от продаж онлайн-консолей по сравнению с чуть более чем 5 млн долларов на ПК. Прошел целый год, прежде чем Square Enix наконец решила также выпустить физическую версию игры.
Кроме того, Sony стала одной из первых разработчиков облачных игр. В 2012 году компания за 380 млн долларов приобрела Gaikai, сервис, который позволял потребителям играть в игры в облаке со своих домашних устройств. Это было сделано для того, чтобы монополизировать рынок и помешать конкурентам (Samsung и LG) занять значительную долю рынка. Эти усилия в итоге привели к созданию сервиса PlayStation Now, где игры, ранее доступные только на PlayStation 2, 3 и 4, стали доступны на PS4 и ПК. Затем, в 2015 году, компания также приобрела OnLive, своего главного конкурента и владельца нескольких ключевых патентов на технологию, только для того, чтобы закрыть. В то время ожидалось, что по мере распространения высокоскоростного доступа в интернет потребительский спрос на облачный контент возрастет. К сожалению, этого не произошло. В начале 2020 года Sony объявила, что у нее 2,2 млн подписчиков в PlayStation Now, или менее 2 % от всех пользователей. В США около 3 % владельцев PlayStation, примерно 800 000 человек, на 2019 год были подписаны на эту услугу.
Sony также сосредоточилась на диверсификации своего контента. Подключение к интернету способствовало расширению онлайн-предложений, выходящих за рамки просто игр, и включало в себя более традиционные развлечения, такие как просмотр фильмов и телевизионных программ. Объединив различные типы контента, платформам удалось повысить ценность предложения для своей пользовательской базы.
Помимо расширения своего контента, Sony также расширила линейку аппаратного обеспечения. Опираясь на свои сильные стороны как производителя бытовой электроники, она продолжала развивать оригинальное устройство PlayStation 4. Выпуск версии Slim, версии Pro и автономной версии PlayStation VR позволил ей обслуживать по разным ценам различные потребительские сегменты. Компания также увеличила емкость жестких дисков в своих консолях до 2 терабайт, чтобы упростить загрузку контента. В то время как производители смартфонов выпускали устройства нового поколения каждый год, цикл выпуска консоли занимал намного больше времени. Создав обновленные модели, Sony и Microsoft стали соответствовать ожиданиям аудитории и смогли позволить себе обслуживать различные группы потребителей.
С этим была тесно связана концепция формирования пакетов программного обеспечения.
Продажа специальной версии консоли, связанной с названием популярной крупной игры, стала еще одним компонентом, имеющим решающее значение для расширения базы пользователей PlayStation.