Ландшафт его, однако, не сильно изменился. Картина осталась прежней: Sony, Nintendo и Microsoft остаются на вершине, за ними следуют Electronic Arts и Activision Blizzard. В целом концентрация на рынке в настоящее время умеренная, поскольку консолидация для специализированного бизнеса оборудования неуклонно снижалась в течение последних двух десятилетий. Стоимость акций ведущей и четырех крупнейших компаний и сейчас постепенно снижается. Доля десяти крупнейших компаний, напротив, не изменилась.
Консольные игры, как показывают данные, остаются прерогативой избранной группы компаний, которые сумели сохранить большую часть стоимости на этом рынке для себя.
Несмотря на первоначальные опасения вымирания консоли, многие из традиционных компаний выжили и сегодня продолжают успешно развиваться. Число компаний с долей рынка более 1 % (и, следовательно, способных повлиять на его общую структуру) оставалось относительно неизменным в течение всего периода и составило около 14.
Затем общая концентрация снизилась (см. таблицу 6.1). Показатель индекса Херфиндаля – Хиршмана (HHI) упал с 3106 в 1998 году до 1389 в 2018-м. По крайней мере, в соответствии с руководящими принципами антимонопольного регулирования рынок консольных игр перешел от высококонцентрированного к неконцентрированному. Цифровизация непреднамеренно позволила новичкам выйти на этот рынок. Сегодня некоторые из них, например, Epic Games, которая добилась успеха благодаря Fortnite, и Wargaming сумели занять свою нишу на мировом рынке. Когда издатели из таких стран, как Китай и Россия, обратили внимание на Северную Америку, они поняли, что для охвата аудитории им придется работать на консоли. После чрезвычайно успешного появления на родном рынке в Белоруссии и соседних странах Европы генеральный директор Wargaming Виктор Кислый признал, что выход на рынок Северной Америки возможен только с помощью специализированных игровых устройств. В интервью CNBC в 2013 году он сказал: «Да, мы на ПК и да, мы онлайн, но в большинстве стран Америки, Англии и [остальной Европы], очевидно, в основном играют в игры [на консоли] с джойстиком в руках»[113].
Наконец, кажется, традиционные барьеры для входа в консольные игры в итоге защитили традиционные компании разработчиков и владельцев платформ от сбоев.
Крупнейшая компания в 1998 году занимала 53 % всего рынка, в течение двадцати лет этот показатель снизился до 29 %. В обоих случаях речь идет о Sony.
Приветствуя такие инновации, как бесплатные игры, и расширяя свои цифровые предложения, такие компании и владельцы платформ, как Sony и Microsoft, успешно адаптировались к своей новой цифровой реальности, а не страдали от нее.
В ответ на цифровизацию и появление нового поколения разработчиков, участники рынка консолей сформировали две стратегии. Во-первых, они использовали свои огромные финансовые ресурсы и существующий арсенал игр для выхода на новые рынки, которые обещали ускоренный рост. Выход Microsoft на рынок в Бразилии и Китае, хотя и был дорогостоящим, но оказался достаточно эффективным для того, чтобы расширить глобальную пользовательскую базу. Во-вторых, активное внедрение цифровых технологий, наряду с широким спектром доступного загружаемого контента и дополнительных услуг, способствовало дальнейшему росту доходов. Sony внедрила новые технологии и продуманные рыночные тактики в виде объединения и выпуска дополнительных аппаратных компонентов, таких как PlayStation VR, что позволило компании сохранить лидирующие позиции. Это открыло путь для создателей контента, которые последовали их примеру и инвестировали в новые релизы и модели монетизации.
В итоге OUYA, несмотря на свою первоначальную известность, не смогла внести хаос в бизнес консольных игр. Ее программные ресурсы, насчитывающие тысячу игр, были приобретены производителем игрового оборудования Razer в июле 2015-го, всего через три года после впечатляющего выхода на рынок.
Для того чтобы создать хаос на рынке, нужно убедить потребителей, а не всю отрасль.
По словам бывшего руководителя цифровой команды GameStop, внутреннее исследование осведомленности потребителей о OUYA оказалось «очень низким» и свидетельствовало о том, что «переход на массовый рынок – это долгий путь». Одной из основных причин окончательного провала OUYA была невозможность ведения успешных маркетинговых кампаний из-за нехватки бюджета. Чтобы показать потенциальным покупателям преимущества устройства, офлайн-киоски должны предложить им попробовать поиграть прямо здесь и сейчас. В такой ситуации расходы ложатся на владельца платформы.
Даже если эти проблемы будут решены, все равно придется предоставить отчеты о том, как потенциально успешное устройство будет приносить деньги. После релиза OUYA удалось получить не более двух мест на полках каждой торговой точки Walmart, не выполнив своего обещания претендовать на значительную долю. За два года, последовавших за выпуском, в Северной Америке, по оценкам, было продано 68 000 единиц OUYA. Низкая цена в 99 долларов США и бесплатные игры, основанные на схеме монетизации, затрудняли создание здорового денежного потока, необходимого для инвестирования в стороннюю поддержку. Недовольство среди разработчиков начало расти.
Таблица 6.1
Двадцать пять лучших компаний-разработчиков консольных игр, 1998–2018 гг.
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Под доходом от консольных игр имеется в виду совокупный доход за 2018 год в миллионах долларов США ($), полученный от деятельности по выпуску консольных игр всеми компаниями из сводки. Показатели отраслевой структуры (например, C1, C4, C10 и HHI) рассчитаны на основе всех доступных данных компании по всей сводке.
Рис. 6.2
Доходы от консолей ведущих игровых компаний по всему миру, 1998–2018 гг.
Источник: Данные взяты из официальных отчетов компании.
Примечание: Доход по оси Y выражен в миллиардах долларов США ($). Ключевые события относятся к ситуации, описанной в этой главе.
Хуже того, существующие платформы в итоге оказались в гораздо более выгодном положении, чтобы повысить свою привлекательность для независимых разработчиков. Вместо этого они предлагали поддержку и возможность монетизировать большую базу установленного оборудования и более открыто экспериментировать с новыми моделями доходов (рис. 6.2). Поскольку создатели консоли так и не смогли распознать способность существующих платформ формулировать новые стратегии для создания и дистрибуции контента, у OUYA никогда в действительности не было шансов. Или, как в момент выхода устройства сказал мне руководитель GameStop: «Все будет как обычно»[114].
Глава 7Возвращение старых добрых компьютерных игр
Миф об экзистенциальной тревоге художника – бред собачий. Быть творческим человеком – еще не значит иметь уникальное преимущество.
Инновации, как правило, процветают на периферии, вне сферы компетенции компаний.
Возможно, из-за того, что крупные издатели в основном не обращали внимание на компьютерные игры, именно здесь были созданы компании с необычными подходами к решению бизнес-задач. В этой главе мы обсудим некоторые инновации, которые способствовали тому, что компьютерные игры вернули свою актуальность для всей индустрии и процветали наряду с мобильными и консольными играми.
До цифровизации физическая модель бизнеса ПК была в немилости у крупных производителей игр. Руководители приняли идею о том, что специализированное игровое оборудование «выиграло» войны платформ. Успех Nintendo в сочетании с выходом на рынок Sega и Sony привел к значительному росту глобальной базы игроков, и многие издатели были полностью сосредоточены на рынке консолей. По мере роста индустрии росли и риски в сфере разработки игр, и особенно крупные издатели оказались не в состоянии противостоять растущей экономике консольных игр. Даже такой саботажник, как Трип Хокинс, основавший Electronic Arts в надежде, что ПК в конечном итоге станет более популярной платформой, передумал и переключился на консоли.
Более того, разработка для ПК стала более сложной, чем для специализированных устройств. В отличие от индустрии консолей, которая была сосредоточена вокруг относительно жестких аппаратных спецификаций своих основных платформ, аппаратные компоненты на разных устройствах ПК сильно различались. При покупке персонального компьютера потребители могут выбирать из широкого спектра отдельных аппаратных компонентов то, что им необходимо, включая видеокарты, системы охлаждения, устройства ввода, а также различные аксессуары, мониторы и процессоры. Это неизменно делает разработку игр для ПК более дорогостоящей, потому что творческие компании должны гарантировать, что их игра будет работать должным образом на большинстве доступных аппаратных средств. Консоли, с другой стороны, предлагают универсальные технические характеристики оборудования для всей своей пользовательской базы, что снижает сложность при разработке. Это также дает крупным издателям больше контроля над качеством игрового процесса и сводит к минимуму вероятность того, что у игроков возникнут какие-либо баги.
Пиратство также стало гораздо более серьезной проблемой для ПК-бизнеса по сравнению с другими платформами. Из-за открытого характера гораздо проще извлечь игру с диска и распространить ее через интернет. Это заставляет особенно крупных производителей сомневаться в том, стоит ли разрабатывать игры на ПК. После одновременного выпуска Max Payne 3 как на ПК, так и на консоли, Take-Two отметила, что в течение двух недель подряд игра была самой загружаемой на известном пиратском ресурсе PirateBay, что привело к значительным убыткам. В ответ крупные издатели, как правило, избегали или откладывали выпуск своих игр на ПК до тех пор, пока продажи этих же игр на консолях не начнут снижаться.