х по-прежнему в значительной степени зависит от постоянного выпуска дополнений (обратите внимание на скачки). Аналогичным образом игра RIFT, имея продуманную маркетинговую стратегию, изначально выиграла от этого перехода, но все еще продолжала переживать спад. Целенаправленный подход WildStar просто не смог изменить ситуацию.
Рис. 7.5
Ежемесячный доход до и после перехода в категорию free-to-play для Star Wars: The Old Republic, RIFT и WildStar.
Источник: Данные исследований SuperData.
Примечание: Доход в миллионах долларов США ($). Игры выстроены в ряд по месяцам, в течение которых они стали бесплатными.
На этом сходства заканчиваются. Самая важная причина, по которой WoW не сразу перешла в категорию бесплатных игр, заключалась в ее доминирующем положении на рынке. Для того чтобы лидер рынка зарабатывал столько же или больше в категории free-to-play, как и в случае с подписками, WoW необходимо было охватить невообразимую по размерам аудиторию.
Преимущество бесплатной модели заключается в возможности охватить гораздо больше потребителей. Критический недостаток в этой ситуации – низкая ставка оплаты труда.
В среднем только от 3 до 5 % игроков начинают тратить деньги в игре, это означает, что для получения сопоставимой рыночной стоимости и получения такого же дохода, как на пике в 2010 году, WoW необходимо было претендовать по меньшей мере на две трети всего рынка free-to-play игр. Вместо этого Blizzard выбрала гибридную модель, которая предлагает бесплатный доступ к первым двадцати уровням, а затем просит, чтобы пользователи оплатили последующую игру. За время своего существования WoW принесла более 10 млрд долларов дохода, что делает ее одной из самых кассовых игровых франшиз всех времен. Ей удалось сделать это благодаря умелому использованию сетевых эффектов, обслуживанию основной аудитории и уходу от того, чтобы не стать жертвой новых моделей монетизации.
Одно из важнейших преимуществ бесплатной игры – это то, что она позволяет издателям охватывать потребителей, которые ранее считались «вне рынка». Компания больше не требовала от людей платеж в размере 60 долларов, это означало, что аудитория вырастет. Из-за неоднородности спроса такая стратегия позволяет творческим компаниям монетизировать различные категории пользователей. С одной стороны, большинство из них в итоге не заплатят ничего или заплатят очень мало. С другой стороны, freemium также снимает верхнее ограничение с той суммы денег, которые пользователи могут потратить на игру. Это, как правило, приводит к тому, что небольшая группа игроков тратит гораздо больше, чем они в противном случае потратили бы на традиционную платную игру.
Конечно, снижение порога входа также усиливает конкуренцию.
Издатели настойчиво стремятся привлечь большую аудиторию и выходят далеко за рамки традиционных экономических и географических границ.
Следовательно, такие страны, как Бразилия, Россия, Индия и Китай, быстро стали излюбленными стратегическими территориями для таких компаний, как Riot Games, Wargaming и других. И не зря. На каждом из этих рынков отсутствовал сильный сегмент консолей и присутствовал относительно низкий процент владельцев ПК, несмотря на наличие большой потребительской базы. Совершенно очевидно, что цифровизация решает несколько ключевых стратегических проблем. И пиратство, которое исторически удерживало издателей от выпуска своих игр в таких странах, как Россия, меньшая из них. Аналогичным образом невероятно высокие налоги на импорт в такие страны, как Бразилия, исторически были включены в стоимость консоли – пользователям, например, приходилось платить до 2000 долларов за PlayStation 2. Тем самым игровое устройство было вне досягаемости для среднего бразильского потребителя[126]. И даже после того, как производителям разрешили вести бизнес напрямую с материковой частью Китая, специализированное оборудование было тяжело внедрить на рынок. Вместо этого в сердцах потребителей таких стран находят отклик игры League of Legends, ведь они намеренно не требуют сложного оборудования для ПК.
Важно лишь определить, какие экономики относятся к формирующимся, а какие к развивающимся. В своем интервью Виктор Кислый, генеральный директор Wargaming, рассказал о стратегии своей компании и изложил свое мнение о наиболее важных растущих рынках в контексте бесплатного издателя:
«США для нас – развивающийся рынок. Если вы добавите к ним Канаду, то мы получим более 400 миллионов человек населения, а у нас ни на что не похоже. В Америке это финансовый успех, очень мощный. [Но] по проценту по полярности World of Tanks на все население страны рядом с Россией Америка даже рядом не стоит. Таким образом, у нас все еще есть потенциал для роста на 1000 %. А ведь привлекательны только рынки с потенциалом. Возьмем Бразилию. Вы говорите: “Да, у них нет вариантов оплаты, и интернет не так хорош”, – но если вы один из первых, то конкуренция меньше. Не существует огромных бразильских организаций, выпускающих бесплатные онлайн-игры. Таким образом, только кучка западных компаний осмеливается отправиться туда, чтобы наладить обслуживание. То есть вы можете стать первой бразильской или турецкой игрой номер один на рынке, что также принесет вам хороший доход. По крайней мере у вас точно получится компенсировать затраты на разработку»[127].
Точка притяжения мировой игровой индустрии переместилась из западных стран в восточные. Там, где исторически североамериканская и европейская аудитории тратили больше всего денег на видеоигры, цифровизация открыла новые рынки, такие как Южная Корея, Китай и Россия. Не обремененные типичной моделью публикации игры как продукта, творческие компании из этих стран доказали, что способны создать прибыльную бизнес-модель игры категории free-to-play. Развитие вокруг монетизации бесплатных игр – обычное дело для разработчиков, например, из Южной Кореи, которая, соответственно, накопила большой опыт в балансировании внутриигровых валют, продажах товаров и стимулировании взаимодействия с пользователями[128]. Nexon, например, сумела претендовать на важную часть американского рынка. Компания обнаружила, что первоначально запущенная в 2005 году игра для ПК MapleStory стала крайне популярна среди американских подростков. Несмотря на гораздо более низкую скорость широкополосной связи в Соединенных Штатах по сравнению с Южной Кореей, а также то, что требовалась увесистая загрузка файлов размером около 700 мегабайт, Nexon удалось собрать лояльных последователей. На отраслевой конференции генеральный директор филиала Nexon в Америке Мин Ким похвастался: «В 2005 году доходы Nexon America составили около 650 000 долларов. В 2006 году, когда PayPal был добавлен в качестве способа оплаты, продажи выросли до 8 млн долларов от продаж товаров. В 2007 году, как только Nexon выпустила свои карты Nexon Cash в розничных магазинах, доход компании подскочил до 29 млн долларов»[129].
Однако MapleStory удалось добиться успеха не только из-за отсутствия конкуренции. Nexon также очень хорошо понимала свою базу игроков. При развертывании в Соединенных Штатах компания определила стратегию, которая содержала два ключевых компонента. Во-первых, Nexon необходимо было преодолеть трудности с монетизацией для пользователей, у которых не было банковских карт. Так компания предлагала предоплаченные игровые карты. Правительственное регулирование того времени повысило минимальный возраст, необходимый для тех, кто хочет открыть счет в банке и получить кредитную карту, от двадцати одного года и старше. И поэтому, чтобы позволить этим так называемым некредитоспособным пользователям тратить деньги в игре, Nexon заключила сделку с поставщиками предоплаченных карт, что позволило подросткам зачислять деньги на карту в виде бонусов, которые они затем могли использовать в своем игровом аккаунте.
Во-вторых, компания быстро поняла, что, несмотря на относительно молодой возраст вождения в Соединенных Штатах, основной массе аудитории игры будет трудно добраться до торговых точек, где они могли бы приобрести игровые карты или пополнить их. Следовательно, Nexon сосредоточила свои усилия на налаживании отношений с сетью супермаркетов 7-Eleven, до которых во многих пригородах можно добраться на велосипеде, а не на машине. Это избавило отдельную категорию игроков от необходимости просить своих родителей возить их и тем самым значительно улучшило способность компании монетизировать свою клиентскую базу. Вскоре конкуренты последовали ее примеру, и такие компании как Zynga начали продавать мороженое и другие потребительские товары в конкретных торговых точках, чтобы управлять своими маркетинговыми и потребительскими расходами.
Ранее Северная Америка была недоступна для азиатских и европейских издателей.
Цифровизация изменила внешний вид рынка и то, как издателям, использующим только цифровые технологии, удалось извлечь выгоду из своего контента.
Достаточно сказать, что она оказала огромное влияние на структуру мировой индустрии персональных компьютеров. С 1998 года, когда доходы от компьютерных игр среди ведущих фирм составляли примерно одну десятую от объема консольных игр, сегмент вырос до 30 млрд долларов в год.
Такие новаторы, как Valve и id Software, подготовили почву для крупных издателей, таких как Activision Blizzard, чтобы ускорить их рост и приобщение компьютерных игр к гораздо более широкой аудитории. Поскольку этот рынок исторически имел гораздо более низкий порог входа, доля каждой из ведущих компаний также была намного меньше. В частности, в сочетании с ростом сегмента самый кассовый производитель игр постоянно занимал долю рынка примерно в два раза меньше, от 12 до 24 %, по сравнению с рынком консолей, на котором C10 занимала от 30 до 50 %. Десять ведущих компаний на этом рынке продемонстрировали ослабление своей рыночной власти, первоначально контролируя 94 %, но к 2018 году снизив эту долю до 66 % (см. таблицу 7.3).