Неудивительно, что HHI снизился с умеренно концентрированного показателя (1647) в 1998 году до неконцентрированного (838) два десятилетия спустя. Важным фактором этого снижения стало широкое распространение бесплатных игр, что позволило Tencent, Nexon, NetEase, Netmarble, Smilegate и другим компаниям из Китая и Южной Кореи занять свое место на мировой арене. В отличие от консолей и мобильных устройств, которые в большей степени зависели от аппаратного обеспечения и, следовательно, регулировались законами и владельцами платформ, компьютерные игры оказались в плюсе от глобализации игровой индустрии, что привело к более открытой структуре рынка. Это также способствовало увеличению числа компаний, контролировавших более 1 % общего сегмента ПК – в период с 1998 по 2018 год их число увеличилось с 13 до 21.
В этом случае традиционные компании быстро потеряли контроль, несмотря на изначальный скачок роста. В период с 1998 по 2008 год традиционные компании увеличили свой доход от компьютерных игр до 7 млрд долларов, но затем компании, работающие только с цифровыми технологиями, взяли верх. К 2018 году производители цифровых игр получили 22 млрд долларов дохода от компьютерных игр по сравнению с 8 млрд долларов традиционных компаний.
Инновации обычно трансформируют отрасль, а не исходят из нее. После постепенного снижения популярности крупных производителей игр, рынок ПК вновь приобрел значение благодаря новым практикам и подходам. Цифровизация и эффективное использование альтернативных способов производства, дистрибуции, монетизации и рыночной стратегии привели к росту сегмента ПК.
Несколько заметных инноваций, которые выросли из абсолютно сумасшедших идей, позволили компьютерным играм процветать.
Успех Doom сложился из нового креативного типа игры и продуманного подхода к созданию распределенного контента. Valve удалось объединить усилия растущего сообщества независимых разработчиков. Blizzard переосмыслила категорию многопользовательской онлайн-игры и представила новые компоненты игрового процесса в World of Warcraft. Даже когда аудитория начала сокращаться из-за бесплатного перехода к категории free-to-play, компании удалось сохранить львиную долю своей базы игроков и представить гибридную модель, которая предполагала лишь частично бесплатный доступ.
Рис. 7.6
Доходы от ПК для ведущих игровых компаний по всему миру, 1998–2018 гг.
Источник: Данные взяты из официальных отчетов компании.
Примечание: Доход по оси Y выражен в миллиардах долларов США ($). Ключевые события связаны с ситуацией, описанной в этой главе.
И, наконец, такие компании, как Nexon, внедрили новые стратегии, адаптированные под конкретную базу игроков, и выяснили, как охватить и монетизировать молодых пользователей задолго до любого отечественного издателя. Стремление Гейба Ньюэлла сделать ПК доминирующей платформой в конечном итоге привело к тому, что сформировался высокоинновационный сегмент рынка, который стал представлять передовые интерактивные развлечения (рис. 7.6).
Таблица 7.3
Двадцать пять лучших компаний разработчиков консольных игр, 1998–2018 гг.
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Под доходом от консольных игр имеется в виду совокупный доход за 2018 год в миллионах долларов США ($), полученный от деятельности по выпуску консольных игр всеми компаниями из сводки. Показатели отраслевой структуры (например, C1, C4, C10 и HHI) рассчитаны на основе всех доступных данных компаний.
Часть IIIИгры как медиа
Глава 8Эпичный квест по интеллектуальной собственности
Самым впечатляющим провалом лицензирования интеллектуальной собственности (ИС) для создания игры считается E.T. для Atari 2600. Эта игра была обречена с самого начала. Стив Росс, исполнительный директор компании Warner Communications, которая недавно приобрела Atari, предложил заплатить Стивену Спилбергу 23 млн долларов за права на видеоигру E.T. Однако его мотивом было не стремление к определенному творческому видению, а скорее выстраивание отношений с известным кинопродюсером[130]. Покупка была средством достижения цели, но творческим усилиям не хватало целостности. Несмотря на популярность видеоигр, многие в индустрии развлечений в целом относились к этой категории с презрением и считали, что она представляет собой просто мимолетную причуду. Следовательно, ограниченное количество времени на разработку продемонстрировало явное отсутствие уважения к качеству контента. Как и следовало ожидать, потребители избегали этой игры. В условиях рынка, изобилующего похожими друг на друга играми, E.T. с треском провалилась и стала примером того, как даже самая крупная ИС не может компенсировать плохое исполнение студии разработки.
Достаточно распространена практика лицензирования чужой собственности в качестве основы для видеоигры. Стратегической альтернативой в таком случае будет разработка личной интеллектуальной собственности. Этот путь занимает много времени, потому что требует грандиозного видения, в том числе воплощения главного героя, создания более широкой сюжетной вселенной и последовательной визуальной эстетики. Одним словом, затратный по времени и дорогой процесс. Обычно такую стратегию выбирают опытные компании с большим капиталом. Исключениями стали такие игры как Minecraft и Angry Birds. Они бросили вызов общей бизнес-стратегии и привели компании в замешательство, ведь те не знали, чего ожидать при разработке новой ИС.
Крупные издатели могут одновременно разрабатывать несколько проектов, но свет увидит лишь один из них.
Таким образом, компания способна обеспечить игре необходимую для успеха поддержку. Electronic Arts, например, потратила несколько лет на Anthem, новый шутер, и Ubisoft выдержала месяцы критики за то, что неоднократно откладывала выпуск своей игры For Honor. Обе франшизы получили умеренную долю успеха. Даже самые крупные компании борются с процессом разработки интеллектуальной собственности.
Для наших целей мы сосредоточимся на двух типах ИС: 1) повествовательные универсалии и персонажи, созданные разработчиками игр, и 2) ИС, заимствованная из других категорий развлечений. Первый включает в себя лицензии внутри игровой индустрии. Примерами служат Super Mario, Halo, Assassin’s Creed и Call of Duty. Каждая из этих игр – это творческое видение, которое предлагает уникальный опыт, отличающийся от контента, созданного конкурентами. Вторая категория охватывает лицензии, которые заимствовались из других сегментов развлечений, таких как кино, музыка или спорт, и «превращены» в игру. Примерами служат такие игры, как Guitar Hero, Dance Revolution, Kingdom Hearts и FIFA[131].
С творческой точки зрения студия на ранней стадии процесса разработки решает либо инвестировать в создание собственной повествовательной вселенной с узнаваемыми персонажами и уникальным игровым опытом, либо заимствовать это у других разработчиков. ИС играет основополагающую роль для стратегического подхода компании, которая либо заимствует ИС для снижения рисков и затрат, либо принимает риск «все или ничего», чтобы разработать свою ИС и получить гораздо более высокую награду.
Лицензирование ИС предоставляет разработчикам множество преимуществ. Очевиднее всего то, что это делает творческий процесс намного более управляемым. Креативщики тратят меньше усилий на разработку захватывающей сюжетной линии, мира или персонажей. Использование существующей ИС также позволяет определиться с общей атмосферой и графическим стилем игры: владельцы франшизы гарантируют, что лицензиат обязуется соблюдать четкие рекомендации по применению лицензии и не отклоняться от оригинала. Такая последовательность обеспечивает игре место в широкой линейке доступных развлекательных продуктов, тем самым снижая неопределенность спроса и сигнализируя о ценности для потребителей. Дополнительное преимущество – это возможность использовать широкие маркетинговые усилия: одновременный выпуск мобильной игры и фильма той же франшизы, означает, что больше людей узнают о ней и таким образом увеличится общая адресная аудитория. Это распространенный подход – особенно в отношении крупных изданий (например, Star Wars или The Avengers). Небольшие студии извлекают выгоду из огромного маркетингового толчка крупных кинокомпаний. Наконец, как только студия «выиграла» лицензию, она может использовать этот опыт для демонстрации своих возможностей в рамках будущих лицензионных сделок и создать вокруг этого свой собственный бренд. Как мы уже говорили в главе 3, Electronic Arts сделала такой шаг, утвердившись как издатель спортивных видеоигр.
Однако заимствование ИС не обходится без затрат. В обмен на получение лицензии разработчику, как ожидается, придется пойти на несколько уступок. Базовая структура лицензионной сделки содержит минимальную гарантию: платеж от лицензиата лицензиару, который позволяет последнему как минимум возместить часть своих расходов. Это служит гарантией для лицензиара, потому что первоначальные капиталовложения студии стимулируют успех проекта. Минимальная гарантия может быть в форме существенного процента ожидаемого дохода, обычно от 5 до 7 %, или фиксированной суммы, в зависимости от договоренности. Кроме того, конкуренция вокруг популярных ИС часто бывает жесткой. Поскольку лицензиар осуществляет тщательный контроль над своим брендом и его основополагающими ценностями, получение тендера – сложный процесс.
Проще говоря, несколько студий соревнуются за возможность участвовать в «конкурсе красоты», в котором каждая компания надеется выиграть контракт.
Такая конкуренция неизменно оказывает давление на структуру расходов студии. Каждый из претендентов презентует идею игры и объясняет, как он намерен выполнить все требования лицензиара. Далее обсуждаются более сложные моменты, например, различные обязательства обеих сторон и связанные с этим судебные издержки, которые могут оказаться существенны