Также лицензии, как правило, формируют конкурентную среду. В 2005 году две конкурирующие компании, Electronic Arts и Take-Two, пытались перехитрить друг друга в борьбе за контроль над категорией спортивных игр. Центральное место в стратегиях обеих студий занимало владение эксклюзивной лицензией спортивной франшизы и развитие уже существующей базы поклонников. Блокировка исключительных прав на определенные свойства может быть полезной стратегией, особенно когда речь идет о категориях контента, в которых, по крайней мере на первый взгляд, существует мало способов дифференциации. В середине 2000-х Electronic Arts удалось приобрести эксклюзивные права нескольких крупных спортивных лиг – Национальной футбольной лиги (НФЛ) в США и Международной федерации футбола (ФИФА). Компания 2K Games, подконтрольная Take-Two, со своей стороны имела лицензию Национальной баскетбольной ассоциации (НБА). Это подготовило поле боя для двух конкурирующих предприятий.
Один руководитель назвал это «Битвой спортивных видеоигр 2004 года» (Sports Video Game Battle of 2004) Electronic Arts и Take-Two – обе прошли через ряд стратегических решений и снижение цен, чтобы перехитрить своего конкурента и заявить о себе в сегменте спортивных игр. После того, как в июне 2004 года Take-Two получила права на публикацию и распространение видеоигр Sega для ESPN, месяц спустя она запустила ESPN NFL 2K5 для PS2 и Xbox и установила цену в 19,99 долларов.
Подход компаний был прост: захватить долю рынка, предлагая спортивные игры по значительно более низкой цене и выпуская продукты прямо перед тем, как Electronic Arts выпустит свои версии.
Для сравнения, в августе компания выпустила свою полноценную футбольную игру Madden NFL 2005 за 49,99 долларов. Затем, два месяца спустя, Take-Two повторила тактику с ESPN NBA 2K5 по цене 19,99 доллара, тогда как в 2005 году Electronic Arts выпустила NBA Live по цене 49,99 долларов. И это повторилось в ноябре с ESPN College Hoops 2K5 по цене 19,99 долларов против игры NCAA March Madness 2005 за 49,99 долларов от компании Electronic Arts.
Теперь, когда пользователям стали доступны три аналогичные игры, а сезон отпусков в самом разгаре, стратегия Take-Two начала приносить плоды. Линейка спортивных игр компании получила более высокие оценки, чем игры Electronic Arts, и Take-Two удалось стать лидером рынка в сегменте консолей Xbox. Чтобы противостоять этому успеху, Electronic Arts была вынуждена снизить цену на все три игры до 29,99 долларов, чтобы максимально использовать резкий рост продаж в День благодарения. На мгновение даже показалось, что стратегия Take-Two «отличные игры по отличной цене» окупилась и позволила ей стать ведущей компанией-разработчиком спортивных игр. Однако вместо того, чтобы конкурировать в ценообразовании, Electronic Arts пошла ва-банк и в декабре подписала пятилетнее эксклюзивное соглашение с НФЛ, а затем нанесла сокрушительный удар, объявив о пятнадцатилетнем эксклюзивном соглашении с ESPN.
То есть вместо того, чтобы конкурировать в ценообразовании и втянуться в гонку на выживание, Electronic Arts приобрела эксклюзивные права, необходимые для того, чтобы обойти своего конкурента и установить свою собственную цену. Однако там, где НФЛ предоставила Electronic Arts исключительные права, НБА подписала контракты с пятью разными издателями, каждый из которых мог выпустить свою игру. Take-Two, чтобы не отставать, сумела подписать семилетнее соглашение с Высшей лигой бейсбола и Ассоциацией игроков Главной лиги бейсбола как раз перед тем, как в марте 2005 года Electronic Arts и Sony выпустили свои игры.
Этот тип агрессивной ценовой конкуренции и стремление к заключению эксклюзивных лицензионных соглашений типичны для затрат на ИС и связанных с этих рисков. Конечно, у поклонников НФЛ появится мотивация каждый год покупать последнюю версию Madden NFL. Несмотря на это, Take-Two попыталась обойти Electronic Arts с помощью агрессивной ценовой стратегии, вынудила своего конкурента потратить много денег, чтобы претендовать на место на рынке, и увеличила общий риск для продуктов Electronic Arts. Однако в итоге было продано более 100 млн копий Madden NFL, что принесло Electronic Arts более 4 млрд долларов[132].
Другой подход заключается в приобретении ИС для того, чтобы сформировать что-то новое и изолироваться от изменений на рынке. Однако даже известные компании на пике своего успеха обнаружили, что такой подход не является железобетонным. Поскольку в 1990-х видеоигры становились все более популярными и формировали конкуренцию индустрии игрушек, Hasbro изменила свою стратегию. Несколько лет компания потратила на подписание контрактов о лицензировании своих игрушек с другими компаниями, кроме того, сторонние издатели и разработчики брали на себя большую часть рисков при создании игр на основе ИС. После этого Hasbro запустила собственную группу по изданию видеоигр Hasbro Interactive. По мере того как индустрия начала расти, руководители компании также стали более амбициозными. Они рассуждали о том, что разработка и публикация собственных игр обеспечит идеальный баланс между существующими рисками и потенциальным доходом.
Поначалу они были правы. Опираясь на существующие торговые связи, компания смогла разместить свои игры во многих магазинах. И, несмотря на отсутствие какого-либо крупного успеха, новому подразделению удалось сразу же получить первую прибыль. В 1997 году доход удвоился – с 35 млн долларов до 86 млн долларов. Чтобы сохранить заданный импульс, руководство Hasbro увеличило расходы и вложило значительные средства в получение лицензии таких игр, как «Своя игра» (Jeopardy) и «Колесо фортуны» (Wheel of Fortune). Компания также приобрела ряд студий разработки, в том числе Avalon Hill (за 6 млн долларов) и MicroProse (за 70 млн долларов). Это сработало – к 1998 году Hasbro Interactive опубликовала отчет, где раскрыла свой доход в 196 млн долларов.
Изначальный успех воодушевил руководителей компании, которые начали грезить о годовом доходе в 1 млрд долларов. Чтобы осуществить эту мечту, подразделение сформировало стратегию, направленную на приобретение большего количества лицензий, найм большего числа разработчиков и производство игр на всех игровых платформах. Компания также создала особое спортивное подразделение и даже подумывала о приобретении Electronic Arts. Этот шаг дает представление о степени амбиций, которые были у руководителей, потому что в том году Electronic Arts заработала более 1 млрд долларов. Ситуация на рынке тоже располагала к действию. Главная конкурентная компания Mattel только что приобрела Learning Company за 4 млрд долларов, а экономика в целом переживала лучшие времена, поскольку высокотехнологичные компании и популяризация интернета повысили ожидания. Hasbro Interactive стремилась к небесам.
Как правило, имеет смысл вложить больше усилий в то, что уже приносит плоды, и направить средства в растущий сегмент.
В частности, в отсутствие собственного опыта, как в случае с Hasbro Interactive, стоило сделать акцент на приобретении талантливых сотрудников и интеллектуальной собственности, чтобы обеспечить дальнейший рост и успех. К сожалению, в стратегии Hasbro было сразу две фатальные ошибки. Во-первых, череда приобретений и полученных лицензий привела к организационному кошмару. Поскольку многие из компонентов компании развивались независимо, Hasbro испытывала трудности с установлением взаимодействия и эффективности в структуре управления. Финансовая отчетность быстро стала запутанной, и в итоге стало сложно точно прогнозировать прибыль. В свою очередь, отсутствие прозрачности усугубило проблемы доверия между дочерней и материнской компаниями, а также между руководством и творческими сотрудниками[133].
Во-вторых, Hasbro Interactive подверглась финансовому риску. В рамках своих агрессивных инвестиций и приобретений ее рентабельность начала снижаться: из 196 млн долларов, которые она заработала в 1998 году, ее прибыль составила всего 23 млн долларов. Год спустя ей удалось увеличить доход до 237 млн долларов (рост на 21 %), но она понесла убыток в размере 74 млн долларов. Понятно, что это не очень хорошо увязывалось с остальной частью Hasbro. В то время интерактивная группа возможно могла бы исправить столь тяжелое финансовое положение. Но потом бум интернет-компаний прошел, и все рухнуло.
Когда ветер больше не дул в паруса, Hasbro Interactive объединила лучшую финансовую осмотрительность и крупный успех таких игр, как RollerCoaster Tycoon. Но этого было недостаточно. К концу 2000 года французское издательство Infogrames приобрело подразделение за 100 млн долларов. Судьба компании в конечном счете стала уроком для организаций, которые считают, что они невосприимчивы к глобальным тенденциям рынка из-за зависимости от ИС.
Вместо того чтобы использовать ИС как главный инструмент в конкурентной борьбе, как на примере со спортивными лицензиями, или для укрепления своей позиции в глобальной экономической среде, некоторые организации также разработали стратегии управления игровыми механиками и наборами правил. Один из примеров – Wizards of the Coast (Wizards), которым блестяще удалось стать синонимом категории ролевых игр, сделав свою ИС доступной для других.
Впервые выпущенная в 1973 году компанией TSR ролевая игра Dungeons & Dragons (D&D), где группа игроков создает индивидуальные аватары и отправляется в путешествие по вымышленному миру, который описывается и управляется одним игроком, гейм-мастером. Этот человек отвечает за всю необходимую внутриигровую отчетность, касающуюся сражений, исследований, повествовательных компонентов и результатов действий игрока. Обычно рассматриваемая как нечто второстепенное, ролевая игра, написанная на бумаге, лежащая в основе игровой механики, оказала огромное влияние на многие известные франшизы, которые популярны и сегодня. Центральное место в этой категории занимает публикация свода правил и сборников рассказов, которые помогают управлять всей фантастической вселенной.