Изначально компания Rovio успешно расширила штат примерно до пятидесяти человек, выполняющих контрактную работу для крупных компаний, включая Electronic Arts, Namco, Nokia и RealNetworks, однако затем обнаружила, что разработка игр для устройств, предшествовавших смартфону, в конечном счете не обеспечивала устойчивость. До появления iPhone разработка для мобильных устройств требовала предоставления производителям телефонов и поставщикам услуг связи рабочей версии игры для каждой отдельной модели телефона в линейке. Это означало, что необходимо разрабатывать, тестировать, настраивать и проверять качество одной и той же игры по сотне раз. Следовательно, в середине 2000-х Rovio сократила штат примерно до дюжины сотрудников и была готова сдаться, когда предприняла последнюю отчаянную попытку разработать что-то для новой версии iPhone.
Angry Birds могла не увидеть свет.
Один из первых сотрудников Rovio, который в то время курировал маркетинговые кампании, сказал мне: «Мы справились с этим только благодаря настойчивости. Команда дизайнеров работала все выходные, совершенствуя игру, и изменила механику с простого катапультирования птиц на предоставление им уникальных сильных сторон и возможностей. Когда мы пришли в понедельник, то были намерены закрыть проект, но вместо этого нас привлек улучшенный игровой процесс».
Мало было сделать Angry Birds привлекательной игрой, Rovio также пришлось пройти через маркетинговые каналы и другие фильтры, чтобы люди начали в нее играть. Для повышения узнаваемости продукта среди отраслевой прессы маркетинговая команда посетила все страны Европы и определила для каждой лучшие веб-сайты, где публиковались обзоры на мобильные игры. После нескольких недель путешествий и «рассылки приглашений и промокодов, переведенных на все языки с помощью Google Translate», игра в итоге вошла в десятку лучших мобильных игр по всей Европе.
Успех по всей Европе побудил студию подтолкнуть своего издателя Chillingo к размещению игры в магазине приложений Apple. Компания нашла идеального партнера в лице производителя мобильных телефонов. Apple добилась успеха с выходом своего первого смартфона, но для многих потребителей использование сенсорного экрана оставалось чем-то относительно новым. Angry Birds предоставила умный способ продемонстрировать возможности устройства, и с помощью Apple быстро стала одной из самых заметных игр на iPhone. Разработанная для того, чтобы быть легко узнаваемой, не требующей обучения, предлагающей понятную игровую механику и короткие игровые сессии, а также привлекательная для международной аудитории из-за преднамеренного отсутствия какого-либо языка у персонажей, Angry Birds стала массовым хитом.
После многих лет контрактной работы Rovio сделала то, что удается немногим компаниям. Она успешно преодолела зону турбулентности и изменила свою судьбу, создав актив, с которого могла получать доход за счет лицензирования. Тем не менее изначально компания не придерживалась такой стратегии. Ведение подобной экономической деятельности сильно отличается от разработки игр, и Rovio не сразу осознала эту возможность. Но после нескольких экспериментов новая стратегия организации стала ясна: «В качестве теста мы заказали 30 000 плюшевых игрушек. Но после того, как мы распродали весь запас менее чем за 20 минут, мы поняли, что в наших руках настоящий бренд».
Помимо продажи коробок для ланча, мягких игрушек и конфет, Rovio также в 2016 году приняла участие в создании полнометражного фильма под названием Angry Birds, который оказался одним из самых успешных игровых фильмов всех времен, ведь его кассовые сборы составили более 400 млн долларов. Франшиза также имеет законно (и незаконно) лицензированные тематические парки и мультсериал, состоящий из двух сезонов, на платформе Netflix. Что делает успех Rovio особенно завидным с точки зрения отрасли, так это то, что большинство игровых студий, как правило, считают, что им необходимо доказать, что они достойны получения чужой ИС. В руках лицензиаров все карты, они могут предъявлять много требований, в то время как лицензиат стремится получить небольшую прибыль, надеясь, что добавление популярной ИС к своей линейке продуктов откроет для него больше возможностей. Rovio удалось обратить вспять эту динамику, разработав собственную ИС, что позволило компании, наконец, выйти из смертельной спирали разработки игр от проекта к проекту и следовать собственной стратегии лицензирования.
Что делает лицензирование сложной стратегией, так это отсутствие прозрачности.
Мы знаем, например, что решение Electronic Arts о выделении отдельной категории спортивных игр было довольно успешным, но, как правило, имеется мало информации, позволяющей определить, дают ли игры на основе ИС лучшие результаты, чем оригинальный контент. В то же время из примера со Star Wars очевидно, что владельцу лицензии в итоге удается забрать себе большую часть стоимости. Тем не менее многие имеющиеся данные довольно забавные. Однако данные о мобильных играх позволяют нам более тщательно изучить, как определяется успешность лицензирования и оригинального контента. На основе ежемесячного анализа ста самых кассовых мобильных изданий в США с 2014 по 2017 год мы можем сделать следующие наблюдения (см. таблицу 8.1). Во-первых, в течение этого четырехлетнего периода совокупный доход от продажи прав интеллектуальной собственности удвоился и составил 2 млрд долларов. Этот рост соответствовал все более переполненному рынку, на котором ИС используется для информирования потребителей о ценности контента.
Во-вторых, мы наблюдаем, что организованные по категориям лицензирования игры в жанре казино приносят наибольший доход – 810 млн долларов в 2017 году, что на 38 % больше, чем в 2014 году, и примерно в два раза больше, чем у категории, находящейся на втором месте. Игры подобные телевизионным шоу, такие как The Price Is Right, якобы хорошо взаимодействуют с широкой аудиторией, поскольку за тот же период этот сегмент вырос со 134 млн долларов до 484 млн долларов. Три категории, которые в целом хорошо служили обычному бизнесу, – голливудские лицензии, игровые франшизы других платформ и спорт – остаются относительно небольшими. Каждая из этих категорий приносила несколько сотен миллионов долларов в год. В категории спортивных игр наблюдался наибольший рост – с 28 млн долларов до 156 млн долларов. Наконец, как и в случае с Glu Mobile, игры с участием знаменитостей достигли пика слишком рано, а их популярность упала, получаемый доход сократился с 55 млн долларов в год до 5 млн долларов.
Тем не менее в совокупности эти стратегии, основанные на использовании ИС, приносят значительно меньший доход по сравнению с оригинальным контентом, который составил почти 4 млрд долларов прибыли в 2017 году, что на 36 % больше, чем в 2014-м. В частности, такие игры, как Clash Royale, сумели заработать миллиарды, хотя были разработаны исключительно для смартфонов. В абсолютном долларовом выражении в 2014 году на оригинальные мобильные игры приходился 71 %, но с тех пор, в 2017 году, доля снизилась до 64 % от общего числа; тем не менее это, безусловно, остается самым прибыльным подходом (см. рис. 8.3).
Одна из ключевых характеристик, которая, как правило, пересекается с внедрением успешной ИС, – это консолидация рынка. Крупные компании, основная часть доходов которых идет от существующих лицензий и франшиз, как правило, меньше рискуют в отношении новых объектов собственности и вместо этого предпочитают снова инвестировать в существующие объекты интеллектуальной собственности, которые уже зарекомендовали себя на рынке. Следовательно, прямое приобретение и владение ИС снижает риски, но, как правило, позволить себе это могут только компании с большим капиталом.
В этом контексте распространение дополнительных платформ и более широкий спектр доступных вариантов контента для потребителей в целом объясняется улучшением обстановки на рынке.
Когда речь идет о культурном самовыражении или источниках информации, обычно считается, что чем больше, тем лучше.
По мере того как видеоигры становятся популярной формой развлечения, они начинают участвовать в социальном обмене. Игры выражают идеи[137]. Предположительно, и будем надеяться, что так и останется, игры способны расширить доступные каналы, которые пронизывают общество и вносят вклад в различные виды доступного контента.
Таблица 8.1
Общий доход по различным лицензируемым категориям ста самых кассовых мобильных игр в США, 2014–2017 гг.
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Анализ основан на ежемесячном доходе, выраженном в миллионах долларов США ($), для ста лучших игр на базе Android и iOS за период с января 2014 года по декабрь 2017-го. Данные собраны в ходе исследования SuperData и распределены по следующим категориям: Мобильные оригинальные (здесь определяются как игры, разработанные для мобильных платформ и не основанные на какой-либо существующей интеллектуальной собственности), Казино (например, социальное казино), ТВ-шоу (например, викторины), Голливуд (например, фильмы), Игры (например, существующие франшизы видеоигр на ПК и консолях), Спорт и Знаменитости. Общее число не увеличивается до 2400 за каждый год из-за неразборчивых или отсутствующих игр в исходном наборе данных, которые были опущены.
Таблица 8.2
Обзор структуры индустрии мобильных, консольных и компьютерных игр, 1998–2018 гг.
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Доход в миллионах долларов США ($). HHI – индекс Херфиндаля – Хиршмана.
Рис. 8.3
Обзор самых кассовых мобильных игр в США (Android, iOS), основанных на оригинальном и лицензированном контенте, 2014–2017 гг.
Источник: Данные исследований SuperData.