Примечание: Анализ основан на данных о ежемесячном доходе, выраженном в миллионах долларов США ($), для ста лучших игр как на базе Android, так и на базе iOS за период с января 2014 года по декабрь 2017-го. Данные собраны в ходе исследования SuperData и распределены по следующим категориям: Мобильные оригинальные (здесь определяются как игры, разработанные для мобильных платформ и не основанные на какой-либо существующей интеллектуальной собственности), Казино (например, социальное казино), ТВ-шоу (например, викторины), Голливуд (например, фильмы), Игры (например, существующие франшизы видеоигр на ПК и консолях), Спорт, Знаменитости и другие.
Теперь, когда аудитория тепло приняла и вовлеклась в новую форму выражения творческого замысла, у сотрудников игровых студий появилась возможность реализовать идеи, сюжеты и персонажей, которые другие медиа-компании не могут или не будут финансировать по какой-либо причине. Однако возникает вопрос: сегодня, после цифровизации, есть ли у нас другая широкая и более разнообразная отраслевая структура?
Чтобы ответить на него, большинство ученых традиционно полагались на индекс концентрации для соответствующих рынков, для определения, находится ли доступность и разнообразие контента под угрозой[138]. Ранее мы видели, что в каждом из сегментов – мобильных, консольных и компьютерных игр – представлены различные рыночные структуры (см. Главы 5, 6 и 7). Как показано на рис. 8.3, организация данных о доходах издателей каждой из этих платформ позволяет получить показатели индекса концентрации. В течение трех десятилетий уровни концентрации снизились во всех сегментах (см. таблицу 8.2). Показатель сегмента консолей сначала упал, но снова вырос в 2007 году после успеха Nintendo Wii и в 2008-м после слияния Activision Blizzard. В частности, не следует недооценивать влияние последнего. Поскольку это происходило в разных сегментах, объединение Activision и Vivendi (Blizzard) привело к появлению титана среди западных издателей, как с точки зрения контроля над рынком, так и с точки зрения способности создавать успешные франшизы, такие как World of Warcraft и Call of Duty. После этого концентрация на рынке консольных игр снова снизилась, но в последние годы в очередной раз начала расти.
Компьютерные игры, напротив, всегда были менее концентрированными, и консолидация в этом сегменте рынка – относительно новое явление. Низкая концентрация, отчасти, была результатом доминирования Tencent и ее стремления к разработке нового контента для китайских потребителей, которые предпочитают играть на ПК, а не на консолях. Более того, такие успешные проекты как League of Legends, Fortnite, PUBG, Roblox и Overwatch, смогли привлечь массу игроков и получить выгоду из роста сегмента. В 2018 году отрасль ПК насчитывала семь организаций, каждая из которых зарабатывали более 1 млрд долларов в год.
И, наконец, рынок мобильных игр сформировался с изначально высокой концентрацией, которая затем до 2015 года быстро снизилась (и продолжала снижаться). Здесь, опять же, мы наблюдали резкий скачок, когда в 2016 году Tencent приобрела Supercell и такие компании как NetEase и Niantic добились дальнейшего успеха.
В совокупности за последние двадцать лет игровой бизнес стал менее концентрированным. Однако крупные организации проявляют постоянный интерес к приобретениям, и гиганты продолжают способствовать консолидации рынка. В настоящее время в преддверии выхода девятого поколения консольного оборудования и немного позже с появлением облачных игр, владельцы платформ начали совершать более решительные шаги по приобретению, чтобы заранее обеспечить себя дополнительным контентом. В 2018 году Microsoft приобрела несколько компаний, в том числе Ninja Theory, Playground Games, Undead Labs, Compulsion Games, Obsidian и Double Fine Productions.
Расширение аудитории видеоигр происходило в тандеме с общей диверсификацией отраслевого ландшафта. Двадцать лет назад лишь несколько компаний занималось разработкой игр, сегодня их намного больше – добиваются успеха и опытные разработчики, и новички. Однако, сгруппировав их по платформам, мы можем заметить явные различия между тремя основными сегментами. В частности, в сегменте консолей владельцы платформ продолжают сохранять сильное влияние на общий рынок, на котором ПК и мобильные устройства остаются менее концентрированными и насчитывают больше успешных компаний (таких, у которых доля рынка превышает 1 %).
На вопрос, сделала ли цифровизация разработку игр более демократичной, можно дать краткий ответ – в общем, да.
Более развернутый ответ звучит следующим образом: после периода сверхвысокого роста потребительских расходов (в среднем более чем на 12 % в год) отрасль вступила в следующую фазу, в ходе которой восстановила стабильную структуру рынка. Затраты неизбежно растут среди владельцев платформ, которые разрабатывают новое оборудование, и издателей, которые сталкиваются с переполненным цифровым рынком, требующим все больших вложений в маркетинг. Мы уже наблюдаем первые признаки усиления консолидации в последние годы: с момента достижения низшей точки концентрация на всех трех рынках с 2014 года снова начала расти (рис. 8.4).
В целом использование или зависимость от ИС в играх создает ложное чувство безопасности. Каким бы захватывающим ни был успех Pokémon GO, Angry Birds или игр франшизы Star Wars, каждая из них – это скорее исключение, и их разработка была сопряжена с риском. Во-первых, это дорого. Несмотря на изначальное поражение в категории спортивных видеоигр, Take-Two и Sony вынудили Electronic Arts потратить некоторое время на получение лицензий FIFA и NFL. У Electronic Arts получилось добиться успеха, но со временем это также подорвало линейку продуктов компании до такой степени, что теперь почти 80 % ее годового дохода зависит от возможности получать доход со спортивных лицензий[139].
Трата кучи денег на разную ИС также сопряжена с очевидным риском. В случае с Hasbro сочетание необузданных амбиций, отсутствия контроля и концентрированного рынка почти за одну ночь уничтожило цели компании. Трата миллионов на приобретение ИС и студий разработки без согласованной управленческой структуры и стратегии бренда быстро приводит к катастрофическому уровню финансового риска, особенно когда условия рынка не играют на руку.
Рис. 8.4
Концентрация рынка мобильных, консольных и компьютерных игр в 1998–2018 гг.
Источник: Данные взяты из официальных отчетов компании.
Примечание: Пунктирные линии на среднем рисунке (индекс Херфиндаля – Хиршмана) указывают пороговые значения, установленные антимонопольным отделом Министерства юстиции США. Дополнительную информацию смотрите в приложении.
Новизна тоже играет решающую роль. Новые и неожиданные перекрестные истории могут создать ценность и признание среди потребителей, особенно в концентрированных сегментах. Однако и здесь создатели игр изо всех сил пытаются эффективно воспроизвести или сохранить свой изначальный успех. Эффективная стратегия в отношении ИС, собственной или приобретенной, требует последовательного и целенаправленного видения в масштабах всей организации. К сожалению, это не упрощенная формула успеха.
Стремление к созданию интеллектуальной собственности требует в равной степени творческого подхода и бизнес-стратегии.
В конце концов, пройдя долгий путь и разработав свою собственную ИС, вы, по-видимому, получите отличный микс, который обеспечит творческий контроль и будет более прибыльным. В частности, возможность ввести новую ИС, как мы видели на примере Angry Birds, предоставляет запуск новой платформы. Однако даже при таком раскладе это остается сложной стратегией, которая не внушает спокойствия. Просто спросите об этом E.T.
Глава 9Смотреть, как другие играют в игры, и почему это популярно
Смотреть, как другие люди [играют] в игры, было скучно, но теперь им нравится это делать. Их интересует содержание игры, а не сама игра как таковая.
Когда в 2014 году Amazon приобрела платформу потокового вещания Twitch за 970 млн долларов, компания выполнила сразу две задачи. Во-первых, она отобрала ключевой стратегический актив у Google, который, как утверждается, также вел переговоры; а во-вторых, она закрепила одной покупкой рентабельность людей, наблюдающих, как другие люди играют в видеоигры. Растущий успех платформы стал прямым вызовом давнему убеждению среди исполнителей развлекательных программ, что онлайн-видео уступает традиционному эфирному телевидению и кинопроизводству.
Ранее YouTube позволял миллионам кинематографистов-любителей загружать свои работы и делиться ими с миром. Присутствие компании в интернете росло по мере того, как потребители приходили на платформу и меняли восприятие того, что находило отклик у аудитории. Отдавая предпочтение недавно появившемуся формату, все большее число молодых зрителей начали отказываться от телевещания в пользу цифровых потоковых сервисов.
Привлекательность игрового видео-контента для группы потребителей, которая в противном случае была бы труднодоступной, – это важная часть текущего импульса, стоящего за усилиями спонсоров, издателей и инвесторов. В течение многих лет теле- и радиовещание теряли способность привлекать людей в возрасте от 18 до 34 лет, которые как раз были ключевой возрастной группой для брендов. На рынках, подобных США, около 15 % взрослых американцев делились на так называемых «корд-каттеров» (то есть пользователей, отказавшихся от традиционного платного ТВ) и «корд-неверов» (то есть тех, кто остался предан эфирному телевидению). Еще 9 % американцев вообще никогда не имели подписки на подобные развлекательные услуги. Вместо этого все большая часть аудитории, чтобы развлечься, обращалась к онлайн-потоковым каналам, а не к традиционному телевидению. Как и следовало ожидать, гораздо меньше людей от 18 до 26 лет имеют подписку на кабельное телевидение (65 %) по сравнению с людьми в возрасте от 30 до 49 лет и тех, кому за пятьдесят (83 %). Среди людей, «перерезавших кабель», три четверти владеют смартфонами, 58 % имеют домашний широкополосный доступ к интернету, а 27 % пользуются только смартфонами