Теперь, когда нужно удовлетворить два требования, а именно, чтобы было весело и играть, и смотреть, геймдизайнеры сталкиваются с новой задачей: как создать игру, которая понравится даже тем, кто в нее не играет.
Глава 10Новые модели получения прибыли
В ближайшем будущем у нас появятся игры, независимые от какой-либо платформы.
Теперь, когда видеоигры стали основной формой развлечений, фундаментальная экономика, лежащая в основе этой индустрии, изменилась. Географические границы и однородность аудитории больше не ограничивают игровые компании. Мы можем спросить: позволяет ли этот новообретенный статус и широкая культурная видимость использовать те модели доходов, которые ранее были неустойчивыми?
До сих пор в игровом бизнесе мы выделяли две различные эпохи. С момента продаж физических копий в розничных магазинах и тесной связи продаж программного обеспечения с аппаратным циклом консолей, индустрия интерактивных развлечений с момента своего создания была бизнесом, основанным на модели «игра как продукт». В этот период физические товары производились и продавались через магазины. Потребители вносили единовременную плату в обмен на доступ к контенту, который, как мы уже увидели, был обоюдоострым клинком для производителей оборудования. Потребность в управлении контентом и обеспечении качества способствует как общему росту, так и возникновению для творческих компаний барьеров для входа. Это, в свою очередь, позволило небольшой группе весьма успешных участников отрасли доминировать в наиболее прибыльных категориях. Стратегия Electronic Arts, направленная на одновременный захват рынка спортивных лицензий и создание глобального отдела продаж, привела к тому, что компания на протяжении многих лет занимала доминирующее положение в отрасли[173]. По всем направлениям традиционные компании взяли на себя финансовый риск, связанный с производством крупных проектов и маркетингом. Успех этой модели, следовательно, был выражен в общем количестве проданных единиц. Используя контроль над цепочкой создания стоимости, издатели максимально увеличили свою способность продавать как можно больше копий по максимально возможной цене.
С появлением интернета началась вторая эра – цифровизация видеоигр. После краха интернет-компаний производители быстро утвердились среди фактических поставщиков ценного, нового контента в расширяющейся цифровой вселенной. По мере того как сотрудники боролись с плохой экономикой цифровой дистрибуции, которая позволяла им получать только увеличивающийся доход, появилось новое поколение компаний, ориентированных на привлечение основной аудитории с помощью легкого игрового процесса, доступного распространения и новых моделей доходов. Такие компании как Nexon, Riot Games и King Digital извлекли выгоду из разработки инновационных бизнес-стратегий и стали своего рода отличительным признаком цифровой индустрии. Они популяризировали модель дохода от игр как услуги, в которой показатель успеха состоял из среднего заработка на одного пользователя. Такая эволюция привела к огромному росту индустрии и превратила ее в основной вид досуга, который теперь обслуживает глобальную аудиторию. Снижение порога входа привело к тому, что многие небольшие компании разработчиков напрямую связались с пользователями и способствовали созданию модели, при которой руководство переходило в руки художника. Ранее подобная модель считалась неустойчивой.
Развитие отрасли на этом не остановилось. С учетом того, что два миллиарда человек активно играют в игры на мобильных устройствах, консолях и ПК, издатели и владельцы платформ в настоящее время изучают две перспективы того, что вскоре может стать следующим важным источником дохода – косвенный доход (т. е. реклама) и постоянный доход (т. е. подписки).
В отличие от компаний в любой другой категории развлечений, игровые компании в основном не желают и не добиваются успеха в получении косвенного дохода. В лучшем случае усилия по установлению связи между рекламодателями и аудиторией только зарождаются. Отчасти мы можем объяснить это широко распространенной среди творческих сотрудников точкой зрения, что деньги развращают искусство. Напряженность между творчеством и коммерцией просматривалась на протяжении всей книги, но, вероятно, нигде так не выражена, как в контексте игр, спонсируемых рекламой.
Игры как продукты традиционно разрабатывались долгие годы, прежде чем у издателя появится возможность продавать их потребителям.
В этом сценарии ожидаемый доход был приоритетом только в преддверии релиза.
По большому счету творческие сотрудники не беспокоились о финансовых результатах своих усилий до тех пор, пока игра не была полностью разработана. Это позволило создать финансовый вакуум, в котором они оттачивали свое мастерство в погоне за наилучшим игровым опытом. Необходимость включать денежную составляющую в процесс проектирования создает новое ограничение для творческой деятельности. Примером этого стала Zynga. Ранний успех компании был результатом постоянного измерения того, насколько хорошо конкретные товары представлены в виртуальном магазине. Неустанно анализируя, что работает, а что нет, Zynga сумела соответствующим образом оптимизировать свои усилия по разработке. Данные, конечно же, были направлены на увеличение до максимума суммы денег, которую люди тратили на игру. В ответ многие отнеслись к Zynga с пренебрежением, утверждая, что вместо публикации настоящего творческого опыта компания просто разработала свой контент, чтобы направлять игроков через бесконечный цикл монетизации. Этот подход сильно отличается от традиционного акцента на творчестве и предоставлении пользователям захватывающих впечатлений.
В сфере развлечений игры долгое время существовали на периферии и для медиа-руководителей индустрия казалась очень странной. Считалось, что реклама и видеоигры несочетаемы. Доходы от рекламы исторически играли лишь незначительную роль в интерактивных развлечениях, несмотря на гораздо большую роль во всем остальном мире. Когда интернет способствовал созданию сети, которая позволила динамически интегрировать рекламу в игры, казалось бы, настало время для внутриигровой рекламы. Microsoft точно выяснила, насколько несовместимы игры и реклама, когда в 2006 году приобрела внутриигровую рекламную сеть под названием Massive. Логическое объяснение гиганта программного обеспечения в то время дает ценную информацию о неудачной инновационной бизнес-модели.
Изначально бизнес-модель Massive демонстрировала большие перспективы. Добавив несколько строк в исходный код игры, удалось через интернет добавить рекламу в игровой процесс с намерением стать посредником между двумя типами компаний. В обмен на это потребовалась часть прибыли. Генеральный директор Massive Митч Дэвис язвительно заметил, что его решение добавило «1–2 доллара» к прибыли компании за проданную единицу[174]. Как мы видели ранее, разработка стала более сложной и дорогостоящей. Интерес к внутриигровой рекламе возник в период с 2004 по 2006 год, примерно в то же время индустрия начала выпускать игры по значительно более высокой средней цене продажи, чтобы компенсировать инвестиции в разработку игр для нового поколения оборудования (см. рис. 3.3). Добавление нескольких долларов за каждую копию улучшило профиль риска и прибыльность[175].
Компания Massive привлекла в общей сложности 8 млн долларов финансирования. Рекламодатели были в восторге и в то время тратили примерно 414 млн долларов в год на покупку рекламных мест в видеоиграх. Несмотря на медленный темп внедрения среди издателей, для которых это была новая и незнакомая территория, Massive удалось создать сеть, в которую вошли несколько известных пионеров, таких как Atari, Codemasters, Eidos, Funcom, Konami, Sony Online Entertainment, THQ, Ubisoft и 2K Sports[176]. Этого первоначального успеха было достаточно, чтобы убедить Microsoft в долгосрочных выгодах, и в 2006 году она быстро приобрела Massive примерно за 200 млн долларов.
Не сразу понятно, почему Microsoft, которая в основном известна своим корпоративным программным обеспечением, купила внутриигровую рекламную компанию. Не было четкой синергии. Однако в более широком плане актуальность компании начала снижаться по мере того, как таким конкурентам, как Google, удавалось создавать многомиллиардные предприятия в интернете. Следовательно, важная часть обоснования Microsoft была связана с ее неуверенностью в потере онлайн-аудитории перед новым поколением высокотехнологичных компаний. В этом она была не одинока, и покупка совпала с более широкой отраслевой тенденцией крупных медиа-гигантов, стремящихся «вступить в игру» путем приобретения. В том же году произошел ряд аналогичных слияний и поглощений: Viacom потратила 102 млн долларов на покупку социальной онлайн-сети Xfire, посвященной видеоиграм; News Corp купила IGN Entertainment за 650 млн долларов; Google приобрела Adscape – рекламную компанию, специализирующуюся на интеграции рекламы в играх. Другими конкурентами в то время были IGA Worldwide, Double Fusion, Extent Technologies, Navigate, Engage и Greystripe, каждая из которых была зациклена на идее, что пришло время для объединения интерактивных развлечений и рекламы.
Еще один аспект обоснования Microsoft брал начало в ее более широкой стратегии повышения ценности своего устройства для потребителей за счет размещения Xbox в центре всеобщего внимания, то есть в гостиной. Компания обладала внушительным арсеналом студий разработки, в которое входили Bungie, Carbonated Games, Ensemble, FASA Interactive, Lionhead, Rare, Turn 10 и Wingnut Interactive. Интеграция рекламной сети во все эти студии означала, что компания будет контролировать доступ к их совокупной аудитории. Как мы упоминали в главе