[177], Microsoft также начала добавлять ряд сервисов на свою платформу в надежде вытеснить конкурентов из гостиной и стать основным устройством, используемым потребителями для доступа к контенту. Часть идей компании заключалась в том, чтобы продавать рекламу против этой совокупной аудитории.
Но такому шагу не суждено было сбыться, и в 2010 году Microsoft закрыла Massive. В погоне за энтузиазмом крупнейший разработчик программного обеспечения критически упустил из виду несколько моментов. Во-первых, разработчики игр никогда раньше не рассматривали рекламу как источник дохода, и у них не было никакого интереса выслушивать речи рекламодателей о достоинствах их предложения. А
для творческих сотрудников идея добавить немного стороннего кода в игру, на разработку которой они потратили годы, была богохульством.
По словам одного из глав компании: «Руководитель группы по работе с клиентом будет работать с издателем, после чего интеграция перейдет к разработчикам. Как правило, это происходило ближе к завершению работы над созданием игры, оставляя нас с небольшими ресурсами. Разработчики возвращались к нам, говоря, что они не могут осуществить это, потому что у них просто нет для этого места в игре». Технические и операционные ограничения вынудили Microsoft расправляться с поддержкой клиентов в последнюю минуту, что сделало эти усилия громоздкими и в значительной степени нерентабельными.
Руководящей команде Massive также критически не хватало необходимого опыта. Хотя многие из участников группы занимали должности в крупных медиа- и консалтинговых компаниях, лишь некоторые из них имели какие-либо полномочия в игровой индустрии. В результате их точка входа в творческие компании, как правило, проходила через корпоративные команды издателей. Руководители рассудили, что внутриигровая реклама добавила реалистичности игровому опыту. По словам Кевина Джонсона, сопредседателя Microsoft по платформам и сервисам (и который позже станет генеральным директором Starbucks), такая гоночная игра, как ToCA Race Driver 3, «это, очевидно, отличное место для рекламы страховки автомобилей, такой как Progressive. То есть реклама может вызвать больший интерес у потребителя, потому игра становится более реалистичной. Вы способны продвигать яркую, захватывающую рекламу»[178]. Такой подход, по словам Джонсона, сделал потребителей «счастливее». Но это тоже оказалось ужасным заблуждением. Игроки, по сути, были расстроены, что в играх внезапно появилась реклама. В этом контексте она казалась новой и агрессивной и не предлагала никаких преимуществ игроку. Аналогичным образом владельцы интеллектуальной собственности не были заинтересованы в том, чтобы их объекты размещались рядом с коммерческими сообщениями, особенно если они не контролировали тип рекламы. Для них это могло только снизить ценность старательно разработанных франшиз.
Последняя причина, по которой Massive потерпела неудачу, заключалась в том, что в конечном счете она напрямую конкурировала со своим приобретателем Microsoft. В дополнение к неудачному процессу интеграции, который подорвал способность Massive расти, материнская компания настояла на том, чтобы рекламировать те студии и игры, которыми она уже владела. Хуже того, крупные издатели, такие как Electronic Arts, начали запускать рекламные сети внутри ключевых франшиз, таких как FIFA, для которых реклама, вероятно, воспринималась как контекстуально значимая. Это оказалось фатальным ударом для Massive, и Microsoft закрыла подразделение.
Несмотря на всю активность и инвестиции, доходы от рекламы так и не выросли достаточно, чтобы иметь какой-то вес. Одновременно рынок начал переходить от медийной рекламы к рекламе на основе поиска, что еще больше усугубило положение Massive. Наблюдая за провалом даже такой крупной международной компании, как Microsoft, мы можем спросить: почему реклама в качестве источника дохода для игровых компаний актуальна сейчас?
Для создания надежной двусторонней модели, позволяющей издателям эффективно выстраивать контакт между брендами и аудиторией, отрасли необходима широкая и разнообразная потребительская база. В главе 4 мы убедились, что теперь это так.
Потребность – вот первая причина, по которой реклама теперь играет более значимую роль.
Подобно телевидению, радио, газетам и журналам, видеоигры привлекают миллиарды, что позволяет этому бизнесу претендовать на часть бюджета рекламодателей. Во всем мире рекламодатели тратят около 650 млрд долларов на сферу СМИ и развлечений. В США, втором по величине рынке после Китая, телевидение генерирует 70 млрд долларов в год от продаж рекламы по сравнению с 15 млрд долларов для печатных СМИ и 14 млрд долларов для радио. Поскольку аудитории этих форм развлечений продолжают взрослеть и сокращаться в количестве по мере того, как люди переходят на новые технологии для потребления контента, рекламодатели начали обращать внимание на игры. На бумаге это имеет смысл: геймеры технически подкованы, вовлечены и считаются пионерами в своей сфере, что делает эту группу потребителей ценной для рекламодателей.
Во-вторых, недавно появившееся поколение разработчиков использует другой подход к получению косвенных доходов. В отличие от традиционных издателей, для которых это представляет собой лишь скромный поток доходов по сравнению с прибылью, получаемой от известных франшиз, студии новичков открыты для идеи принимать деньги от рекламодателей. По их мнению, взаимосвязь между доходами от рекламы и креативной программой сильнее и занимает центральное место в их экономике. Они утверждают, что это не обременяет, а освобождает их от обязательств по доходам и необходимости проводить агрессивную стратегию монетизации.
После огромного успеха Pokémon GO летом 2016 года генеральный директор Niantic Джон Ханке продолжил транслировать в массы, что доход от рекламы был выгодным и позволил его студии сосредоточиться на реализации своего творческого потенциала. По словам Ханке, реклама представила жизнеспособную альтернативу стратегии монетизации, потому что интеграция микротранзакций «оказывает большое давление на разработку, что может привести к играм, в которые скучно играть, даже если они приносят много денег»[179]. Ханке подумал о том, что вместо агрессивной монетизации с помощью микротранзакций было бы разумнее направить трафик в конкретные реальные места и взимать за это плату с розничных продавцов. Это оказалось на удивление успешным решением. На пике своей популярности компания заключила сделки с несколькими известными торговыми сетями, включая McDonalds и GameStop. В Японии пятнадцать ресторанов McDonalds отображались как покегимы в игре Pokémon GO, что успешно увеличило пешеходный трафик в этих локациях. В США у GameStop была аналогичная договоренность, благодаря чему наблюдался резкий рост числа посетителей магазинов сети. В результате удалось повысить продажи аккумуляторных батарей и тарифных планов. По словам представителей компании Niantic, первые рекламные кампании оказались настолько успешными, что сразу стало понятно – это лишь начало, поскольку все большее число организаций и брендов стремились договориться о проведение подобных акций.
Другой гигант мобильных игр также оценил возможность получения дохода от рекламы, несмотря на то, что пошел другим путем. На пике своего успеха в 2013 году King Digital сначала отправила электронное письмо своим рекламным партнерам, в котором объяснила, почему она больше не будет полагаться на них в получении дохода. Согласно содержанию этого электронного письма, переход компании к «бесперебойному доступу» означал, что она собиралась удалить все рекламные компоненты из своих игр[180]. Это было неудивительно, поскольку успех таких игр, как Candy Crush, означал, что доход от рекламы составлял всего около 1 % от общего прибыли (см. таблицу 10.1). Тем не менее, как приложение, сочетающее в себе социальную сеть и мобильную игру, для которых характерно использование активной рекламы, она шокировала многих. Успех King Digital означал, что компании не нужно было полагаться на косвенный доход, ведь она могла монетизировать свою аудиторию напрямую с помощью микротранзакций.
Но это все было временно. После того, как компанию приобрела Activision Blizzard, King Digital увидела, что ее динамика снизилась, и материнская компания оказала давление по достижению целей по прибыли. Студия потерпела катастрофическое первое публичное размещение акций и была вынуждена столкнуться с общим замедлением развития своего бизнеса, поскольку появились конкуренты, а аудитория пошла дальше. Возросшая конкуренция также оказала давление на способность King получать доход от существующей базы игроков. Компания заново адаптировала модель. Ежемесячное количество активных пользователей сократилось, но King все равно достигла такой огромной базы игроков, что в 2017 году стоило снова заняться рекламой.
Конечно, только непропорционально популярным играм, таким как Candy Crush и Pokémon GO, удалось получить значительный доход от рекламы. Однако мы уже видим приблизительный план того, как может произойти более широкое внедрение этого подхода. По всей экосистеме мы находим другие инициативы крупных компаний, которые продвигаются в этом направлении. Облачное игровое решение Google под названием Stadia предлагает издателям игр разделение доходов 30/70 в дополнение к сокращению доходов от рекламы, генерируемой видео-контентом от их игр. Facebook аналогичным образом привлекает издателей, надеясь, что игровой контент будет стимулировать трафик и вовлеченность. Tencent использовала рекламу, чтобы компенсировать снижение доходов, которое она понесла в 2018 году в результате того, что ее руководство прекратило процесс утверждения новых игр, которые должны были выйти в Китае. Успех, которым она первоначально пользовалась в результате рыночного протекционизма, проводимого китайским правительством, в последние годы превратился в ограничение. На пике успеха таких игр, как PlayerUnknown