.
Художественные инновации зависят от взаимодействия между творцами, как в форме коллаборации, так и конкуренции.
Размещение творческих индустрий в соответствующем финансовом контексте и понимание того, как организациям удается или не удается преодолеть стратегические проблемы, формирует важный компонент для создания более полной картины того, как функционирует бизнес интерактивных развлечений. Как я пытался показать, экономические факторы глубоко влияют на игры, в которые мы играем, устройства, на которых мы в них играем, жанры, которые создает индустрия, живые мероприятия, которые посещают фанаты, тип контента, который мы транслируем на устройствах, или какие специальные издания мы покупаем. Бизнес видеоигр – одновременно важнейший компонент в облегчении и ограничении творческих процессов, а также источник огромных стратегических преимуществ, когда компании разрабатывают инновационные бизнес-модели.
Игровые компании соревнуются в формировании стратегии не меньше, чем в создании уникальных интерактивных впечатлений. После краха отрасли в 1980-х именно сочетание оригинального дизайна и инноваций в работе компаний возродило индустрию и заложило новую экономическую основу. Разработчики заявляли о своей независимости, а издатели стали специализироваться на определенных категориях и жанрах. Владельцы платформ стали четче осознавать необходимость предлагать целый арсенал контента, обеспечивающего качественный игровой опыт, который позволит им выделиться среди конкурентов. Большее стало менее важным. Затем, когда цифровизация полностью изменила индустрию развлечений, снова пришли перемены. Отойдя от модели «игра как продукт» поколение новичков представило новый опыт и новые стратегии дистрибуции и ценообразования. В модели «игра как услуга» сотрудники изначально пытались адаптироваться к новым структурным условиям глобального рынка[193].
Многие компании, упомянутые в этой книге, нашли свое стратегическое решение и в итоге добились успеха, в равной степени уделяя внимание созданию контента и разработке инноваций в бизнес-модели. Мы обсудили, как компаниям по всей цепочке создания стоимости удалось или не удалось сформулировать уникальный подход к разработке, публикации, маркетингу и дистрибуции интерактивных развлечений. Именно их способность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям с теми же усилиями, которые использовались для преодоления технических проблем и творческих ограничений, подготовила создателей игр к масштабным изменениям в экономике, последовавшим за внедрением широкополосного интернета и популяризацией смартфонов. Этот подход заложил основу для другой «формы знаний» о том, как руководители, за которыми последнее слово, решают стратегические задачи, возникающие при создании игр, – следует подключать творческое мышление как при создании контента, так и в коммерческих делах.
Несколько аспектов этой отрасли приносят пользу всем. Многие из рассмотренных нами успешных проектов зависели от немедленной положительной реакции потребителей. Мы заметили, например, что, когда Valve попыталась устранить неэффективность физической дистрибуции, в 2003 году запустив Steam, потребители тепло приняли новую платформу. К 2007 году этот шаг привел к созданию тридцатимиллионной базы пользователей и оживил категорию компьютерных игр. Аналогичным образом в США Nexon удалось завоевать долю рынка, реализовав стратегию, ориентированную на более молодую аудиторию, которая в ответ пришла толпой в MapleStory. И когда феномен прямых трансляций и онлайн-видео стал необычайно популярным, аудитория отдала предпочтение игровому контенту. Геймеры оказались пионерами, и во всех этих случаях они с готовностью приняли новые модели дистрибуции, способы оплаты или маркетинговые каналы.
Цифровизация аналогичным образом предоставила несколько возможностей. Перевод информации в цифровой формат облегчил управление и расширение целевой аудитории потребителей. Развлекательные компании получили возможность публиковать свой контент для пользователей по всему миру. Не так давно медиа-компании были ограничены естественными физическими границами, но вскоре цифровизация облегчила распространение контента по всему земному шару. По мере открытия новых рынков широкий спектр как старых, так и новых конкурентов выпустил беспрецедентный арсенал игр. Другим сопутствующим преимуществом стала конвергенция технологий: как мы уже поняли, обсуждая предполагаемую смерть консолей, действующие держатели платформ смогли составить неплохую конкуренцию новичкам в мобильной сфере, расширив спектр своих услуг Консоли стали устройством не только для игр, но также и для просмотра фильмов и эфирного телевидения. Совсем недавно создатели контента сформировали смежные рынки (мобильные, консольные и ПК) и упростили взаимодействие между платформами для игр, позволив клиентам играть вместе с разных устройств.
Безусловно, цифровизация также создает новые вызовы. Рост спроса привлек новых конкурентов. Издатели теперь имеют доступ к рынкам, которые ранее были недоступны. То же самое относится и к целому поколению недавно созданных компаний. Работать на глобальном уровне означает иметь дело с местными правилами и законами. В таких странах, как Бразилия и Китай, существуют налоговые и нормативные препятствия, которые не позволяют иностранным организациям на равных конкурировать с местными компаниями. Кроме того, в странах с высококонкурентной экономикой война цен приводит к низким предельным издержкам и влечет за собой дефляцию. Контент становится «бесплатным», потому что за него трудно что-либо взимать.
Решение проблем дистрибуции бессмысленно, если аудитория не привыкла или просто не в состоянии платить за контент и сопутствующие услуги.
По сравнению с той ситуацией, которая была 10 лет назад, сейчас доступен огромный ассортимент бесплатных игр, что, особенно на переполненном рынке, ставит под угрозу долгосрочную жизнеспособность.
Цифровые рынки должны учитывать несколько важных экономических факторов. Во-первых, традиционные участники цепочки создания стоимости, такие как производители консолей и издатели, в своей обычной деловой практике сталкиваются с высокими и постоянно растущими издержками, поэтому ищут способы сменить их на низкие и снижающиеся предельные издержки цифровизации. Использование моделей периодического дохода посредством расширения спектра услуг и контента означает диверсификацию внешних сообщений и перенастройку внутренних операций. Изменение курса танкера – невообразимо трудный процесс.
Сетевые эффекты онлайн-развлечений очень похожи на профиль рисков основанного на продуктах бизнеса, который ориентирован на успешные проекты. Появление на сцене бесплатных игр позволило нескольким известным компаниям добиться успеха. Именно благодаря бесплатному доступу игра Fortnite от Epic Games выиграла конкуренцию с PlayerUnknown’s Battlegrounds стоимостью 30 долларов. Несмотря на то, что Fortnite была выпущена намного позже, именно сочетание ее привлекательности и доступности привело в действие основные сетевые эффекты игры и сделало ее мейнстримом.
Более того, творческие организации сталкиваются с неизбежным избытком предложения. Процесс исследования, который связывает потребителей с контентом, по-прежнему остается сложной задачей, особенно для компаний, выпускающих такие игры, которые легко воспроизводятся или не имеют маркетинговых возможностей. В частности, на мобильных платформах стало трудно захватить долю, поскольку несколько влиятельных компаний создают искусственные барьеры для входа, опережая всех остальных в маркетинге. Это заставляет разработчиков отвечать на вопросы, создавать и развивать собственные франшизы или пытаться получить права на чью-то еще. Понятие цифрового рынка, одинаково доступного для всех его участников, возможно, существовало в какой-то момент истории, но его больше нет. Маркетинговые бюджеты в цифровых играх сегодня очень похожи на бюджеты, которые формируются в традиционном бизнесе.
Наконец, реклама постепенно превращается в новую модель дохода, но тем не менее основная часть отрасли продолжает полагаться на прямые платежи для получения средств к существованию. И даже несмотря на возможность брать оплату с рекламодателей за доступ к растущей аудитории игрового видео-контента и постепенный успех в продаже медиа-прав в связи с киберспортивными событиями, большинство творческих сотрудников по-прежнему сопротивляются идее сотрудничества с брендами. До тех пор, пока третья модель не будет успешно внедрена и принята потребителями, традиционные модели доходов будут оставаться важным фактором в разработке и управлении играми.
Увеличение потребительских расходов в четыре раза и повсеместная цифровизация интерактивных развлечений привели к возникновению новых экономических сложностей и развитию новых объектов недвижимости. Большее, в конце концов, стало означать совсем другое. Мы можем выделить несколько повторяющихся сюжетов в инновациях, поскольку игровые компании формулируют стратегии для навигации в новых экономических условиях. Первый из них сосредоточен на ценовой стратегии. Несмотря на существование в совершенно разных сферах, таким организациям, как GameStop и Nexon, удалось получить конкурентное преимущество в своих категориях за счет внедрения новых моделей ценообразования. Стратегия продаж подержанных товаров GameStop хорошо зарекомендовала себя и доказала, что конкуренты не могут ее повторить. Они пообещали потребителям качественные игры по низкой цене, что сыграло ключевую роль в привлечении покупателей в магазины. В результате стратегия продолжает предоставлять важный финансовый ресурс, поскольку розничный магазин борется с онлайн-торговлей и цифровизацией индустрии развлечений в целом. Nexon, напротив, успешно проникла на рынок США, предлагая свои игры бесплатно. Выйдя на такой зрелый рынок, где потребители привыкли платить до 60 долларов за недавно выпущенный блокбастер, южнокорейскому издателю удалось быстро заполучить свою долю. Предоставляя легкий доступ к MapleStory и позволяя игрокам тратить реальную валюту в цифровой среде, она успешно охватила аудиторию преимущественно молодых игроков.