Маркетинг тоже претерпел несколько хитроумных изменений. Различным компаниям по всей цепочке создания стоимости удалось сформулировать различные стратегии, которые одновременно улучшили их положение дел и создали новые способы обслуживания игроков. Для того чтобы возродить отрасль после ее краха в 1984 году, Nintendo сделала акцент на контроле качества и поддержании лояльности потребителей. Японский гигант продолжает делать это и остается одной из самых успешных компаний в сегменте, несмотря на гораздо более медленный подход к внедрению новых технологий и платформ. Подход к созданию крупных проектов, который позиционировал геймдизайнеров как рок-звезд и ставил их в равные условия с музыкантами, создателями фильмов и авторами, привел к тому, что Electronic Arts стала ведущим издателем, несмотря на растущую конкуренцию. Благодаря внедрению более доступной игровой механики и привлекательной эстетики, такие компании, как Activision Blizzard и Zynga, успешно продавались широкой аудитории. Каждая из этих двух организаций продвигала продукты в массы по-своему.
Мы также наблюдали за смелой стратегией свободного предоставления другим доступа к интеллектуальной собственности. В качестве примеров можно взять такие компании, как id Software, которая сделала открытым код шутера Doom и позволила программистам-любителям разрабатывать для него уровни, и Wizards of the Coast, которая упростила систему правил D&D (по принципу двадцатигранного кубика или d20) и позволила играть другим (с небольшими ограничениями). Оба случая привели к эффективному использованию производственного и инновационного потенциала широкой группы людей, и в ходе этого процесса они успешно зарекомендовали себя в качестве трудоспособных сотрудников.
В тех случаях, когда ценообразование, обмен сообщениями и маркетинг были приоритетными стратегиями, мы также обнаруживаем заметные инновации в непубличном секторе. Такие студии, как Naughty Dog, успешно привлекали лучшие таланты, утверждая плоскую организационную структуру, которая облегчала получение отдачи от всех подразделений. Предоставление людям доли ответственности и творческого вклада стало сильной мотивацией. Аналогичным образом Supercell выпустила несколько крупнейших на сегодняшний день мобильных приложений, просто сосредоточив свои усилия на лучших талантах и сохранив свою организацию небольшой и компактной. Подход Valve к привлечению творческих талантов как для разработки собственных игр, так и для разработки собственной платформы Steam позволил компании процветать и развивать несколько самых влиятельных игр в отрасли.
Часто упускается из виду, что организационные инновации – это ключ к творческому и коммерческому успеху.
Другие разработчики предпочли сформулировать инновационные подходы к разработке и распространению контента. После фурора, который произвела Grand Theft Auto V (GTA V), компании Take-Two удалось преодолеть свою зависимость от массовой дистрибуции, успешно совместив творческую продукцию с моделью цифровой дистрибуции, и при этом компания получила периодические доходы, исчисляемые в миллиардах долларов. Когда Microsoft и Sony столкнулись с растущей популярностью смартфонов и ПК, двум производителям удалось опровергнуть повсеместное ожидание того, что консоль вот-вот вымрет. Вместо этого распространение через интернет на специализированных устройствах позволило увеличить как разнообразие источников дохода, так и дополнительный доход за счет внедрения микротранзакций, бесплатных игр и потокового контента.
Наконец, когда игровой бизнес начал отходить от модели «игра как продукт», организации придумали новые способы борьбы с неизбежным беспорядком, характерным для цифрового рынка. Поскольку игровые журналы в качестве источника отзывов об играх потеряли актуальность для потребителей, такие издатели, как Riot Games, Activision Blizzard, Epic Games и Electronic Arts, научились поддерживать динамику своих игр, запустив постоянно действующие кампании для привлечения аудитории. Киберспорт сыграл решающую роль в успехе League of Legends и Overwatch; стратегия соответствующих издателей доказала свою эффективность в привлечении зрителей и продажах рекламы. Несмотря на очевидные различия между этими организациями, они обладают общей способностью – применять творческий подход к разработке как стратегии, так и контента. Для них инновационная бизнес-модель служит важным конкурентным преимуществом.
Мы увидели множество неудач. Мы наблюдали за ошибками, допущенными руководителями Atari, которые недооценили спрос рынка на лицензионный контент, и то, как аналогичным образом Zeebo фатально переоценила спрос на интерактивный контент в Латинской Америке. В периоды роста могут быть обманчивыми желания аудитории, расчет того, сколько она готова заплатить, или определение того, к чему она привыкла. Другим примером бизнес-решения, которое неверно истолковало потребности рынка, стало приобретение Massive компанией Microsoft. Потратив кучу денег, предварительно не убедившись в жизнеспособности своей модели доходов, крупнейший разработчик программного обеспечения быстро обнаружил, что компании были далеки от готовности использовать внутриигровую рекламу. Вместо этого сделка столкнулась с сильным сопротивлением со стороны творческих сотрудников и отсутствием поддержки, прежде чем Microsoft в конечном счете оставила свои попытки.
Применение взвешенного подхода и строгого контроля за пополнением линейки продуктов или внедрением контента могут помешать компаниям рисковать. Понимание различий между аудиториями и того, как их обслуживать, часто упускается из виду в стремлении к достижению масштабности. На глобальном рынке также необходимо учитывать особенности на уровне страны. И Microsoft Xbox, и Tencent боролись с политикой регулирования китайского правительства. Кажущееся безобидным изменение политики может нарушить всю цепочку поставок и привести к потерям прибыли, исчисляемой миллиардами. И Electronic Arts не принесла себе никакой пользы, реализовав агрессивную стратегию монетизации. Хотя этот подход был успешен для некоторых из самых преданных поклонников франшизы FIFA, коробки с добычей настроили потребителей, управленцев и партнеров против компании, когда игровая механика была направлена на широкую, менее однородную аудиторию.
Конечным результатом всех этих инноваций и роста является превращение видеоигр в основную форму развлечений. Помимо того, что компании выпускают контент превосходного качества, как мы увидели, признание критиков и финансовый успех в этой отрасли зависят от умения организации искать новые способы ведения бизнеса. Интерактивные развлечения долгое время оставались относительно малоизвестной сферой. Однако сегодня они занимают центральное место на рынках СМИ, развлечений и технологий. Крупные компании интегрировали это в свою бизнес-модель – Amazon, Apple, Google и Tencen, – все они неразрывно связали свою судьбу с успехом в видеоиграх.
Например, Amazon за последние годы сделала несколько приобретений, чтобы получить больший контроль над цепочкой создания стоимости. По мере того как ее присутствие в традиционной розничной торговле играми и электронной коммерции росло, компания приобрела платформу Twitch, потратила целое состояние на создание собственного издательского подразделения (Amazon Games Studios) и даже попыталась разработать свой программный движок. Ожидается, что он выйдет на рынок облачных игр в 2021 году и будет конкурировать с Microsoft, Sony и Google.
Точно так же Apple инвестировала в свою Arcade, сервис подписки, чтобы удовлетворить потребности своей глобальной базы пользователей. После взрывного успеха игр категории freemium на своей платформе компания Apple теперь стремится привлечь больше обычных потребителей, таких как родители, и предлагать им контент только премиум-класса без микротранзакций. Кроме того, Apple вложила средства в приобретение эксклюзивных прав на мобильные устройства на 100 игр для расширения своего предложения. И компания Google, несколько опоздав на этот поезд мобильных приложений, потратила годы, пытаясь наверстать упущенное. Ей удалось сделать это, позиционируя себя как производителя смартфонов низкого класса, но высокой производительности и поставщика мобильной операционной системы Android. Облачные игры также предоставляют дополнительные возможности для Google. С помощью Stadia компания зарекомендовала себя как доминирующего игрока, который претендует на большую долю желаемого игрового рынка. Стратегия Google амбициозна и, несомненно, достаточно затратна. Это серьезное доказательство того, что технологические гиганты стали рассматривать игры как важный компонент будущего успеха.
Несмотря на множество проблем и высокий риск неудачи в этой отрасли, число международных компаний, инвестирующих в видеоигры, продолжает расти. По мере того как мы переходим к следующему поколению консольного оборудования с PlayStation 5 и Xbox Series X, выпущенными наряду с такими новинками как облачные игры и дополненная реальность, индустрия снова восстанавливается. Популярность этого вида искусства убедила еще большую группу крупных международных корпораций заявить о своих правах на столь быстро растущий рынок развлечений. Несомненно, это повлияет на ландшафт отрасли и изменит набор технологических возможностей и ограничений, связанных с новыми устройствами и услугами. В нем компаниям, производящим видеоигры, предлагается ответить на один вопрос, который исторически определил их судьбу и стал настоящим испытанием для творческого потенциала: как будет выглядеть следующая волна инноваций и как мы будем адаптироваться к ней?
ПриложениеЭмпирический метод
Многие мифы разбиваются о железобетонные данные. Чтобы проиллюстрировать экономические основы бизнеса видеоигр и то, как изменилась индустрия за эти годы, я опирался на набор первичных данных, в котором собрана информация о доходах 208 компаний за период с 1998 по 2018 год. Это 77 котирующихся на бирже организаций и 131 частная студия. Я собрал данные первой категории из отчетов о доходах, которые они предоставляют инвесторам, что является довольно распространенным способом определения относительной доли рынка среди участников отрасли. Там, где это было возможно, опираясь на корректировки в бухгалтерском учете, я использовал самые актуальные данные.