Для получения данных второй категории я полагался на SuperData Research – исследовательскую компанию по маркетингу, соучредителем которой я был и где занимал должность генерального директора до ее приобретения компанией Nielsen в 2018 году. Частные компании не обязаны отчитываться о своей деятельности. Поскольку отрасль в значительной степени зависит от успеха тех или иных проектов, подавляющее большинство компаний зависит от дохода от одной непропорционально прибыльной игры. Например, белорусская студия Wargaming, которая выпустила World of Tanks, владеет различными активами в области разработки и одновременно участвует в создании нескольких творческих проектов. Но более 80 % годового дохода компании приходится на популярную игру. Используя эту логику, я установил общий годовой доход для частных компаний, суммировав совокупный доход от их различных игр.
Кроме того, чтобы обеспечить точность данных, я сделал все возможное, чтобы сопоставить это общее количество с публичными заявлениями, комментариями на конференциях и другой доступной мне информацией. Я признаю, что это может быть ненадежным способом, однако более точные методы едва ли кому-то доступны. Самое главное, что, используя этот подход, я смог сравнить компании друг с другом по ключевым переменным и операционным аспектам.
Также считаю нужным дать еще два комментария. Во-первых, собирая данные по каждому из этих типов компаний, я сделал акцент на доходе, получаемом от издательской деятельности. Для таких организаций, как Activision Blizzard, это разграничение достаточно очевидно. Но для владельцев платформ, таких как Sony и Nintendo, я включил в анализ только доходы, полученные от продажи контента; доходы от продаж оборудования и аксессуаров не учитывались, чтобы обеспечить большую прозрачность и простоту сравнения. С этой целью, среди прочего, я также не учитывал производителей бытовой электроники и компании, которые выпускают устройства и компоненты для интерактивных развлечений, такие как Apple, Dell и Nvidia.
Во-вторых, учитывая временные рамки набора данных, несколько компаний, особенно цифровых издателей, начинали свой путь как частные, только чтобы в последующем изменить структуру собственности, став публичными (например, Rovio), приобретя другие компании (например, Supercell, Riot Games), сделав и то, и другое (например, King Digital), или став частными (например, Perfect World). В некоторых случаях это создавало хаос в доступной информации и заставляло меня полагаться на комбинацию разных наборов данных.
Для всех участников отрасли была собрана следующая информация: страна происхождения, структура собственности (публичная, частная), общий заявленный доход, тип компании (издатель, платформа), происхождение (традиционная, цифровая), доля доходов, полученных от интерактивных развлекательных мероприятий, доля доходов по платформам (мобильные, консоли и ПК) и доля доходов по географии (Северная Америка, Европа, Азия и остальной мир). В таблице Прил.1 перечислены компании, по которым я собирал данные.
Таблица Прил.1
Публичные и частные компании, включенные в это исследование, 1986–2018 гг.
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Список не учитывает слияния компаний или разделения интегрированных компаний, а также возможно, что некоторые названия компаний появляются в таблице более одного раза.
На протяжении всей этой книги я опирался на два распространенных статистических показателя, чтобы обеспечить интуитивную оценку структуры отрасли и ее подсегментов. Во-первых, это показатель C4, который обозначает совокупный общий процент доли рынка для четырех крупнейших участников в данной отрасли или сегменте. Он демонстрирует, насколько концентрирован конкретный рынок. При этом в нем не учитывается количество активных участников.
В зависимости от соответствующих параметров конкретного рынка я использовал вариации этого показателя (например, C1 или C10). В них используется один и тот же метод расчета, но для разного числа компаний (например, для одной крупной компании или для десятки лучших).
Вторым показателем стал индекс Херфиндаля – Хиршмана (HHI)[194]. Это популярный в США показатель отношения ограничения монополистической деятельности, который выражается в сумме квадратов рыночных долей всех участников рынка. HHI может варьироваться от 0, где доля каждой компании бесконечно мала, до 10 000, где на одну компанию приходится 100 % рынка. Этот показатель, естественно, увеличивается, когда одна организация контролирует непропорционально большую часть рынка по сравнению, скажем, с пятью компаниями одинакового размера: HHI составит 10 000 и 2000 соответственно. Министерство юстиции США использует HHI для того чтобы определить, является ли конкретный рынок неконцентрированным (с HHI менее 1000), умеренно концентрированным (от 1500 до 2500) или сильно концентрированным (более 2500). Смысл использования этих двух статистических показателей в книге в том, чтобы дать интуитивную интерпретацию относительной рыночной власти различных компаний и проиллюстрировать их влияние на рыночный ландшафт в результате формирования экономических основ отрасли и ее сбоев.
Текущий набор данных по индустрии игр нельзя назвать исчерпывающим. Во-первых, он основан на данных чуть более чем двухсот компаний, и вполне возможно, что некоторые ключевые компании были случайно упущены. В таком случае я беру на себя всю ответственность. Текущее исследование стоит рассматривать как первые результаты того, что, вероятно, станет стимулом для дальнейших исследований в области. Более того, распределение доходов сильно искажено. В общей сложности двадцать пять компаний, включенных в набор данных, заработали в 2018 году более 1 млрд долларов, а все проанализированное сообщество участников отрасли заработало в совокупности около 114 млрд долларов, что, по сравнению с различными доступными показателями размера рынка, составляет около 85 % от общих потребительских расходов, в зависимости от того, какая оценка используется.
Еще одним важным ограничением стало отсутствие данных небольших студий разработки. Тысячи компаний формируют мировую индустрию. Однако многие из них не приносят большого дохода, и их способность охватывать аудиторию остается ограниченной. Небольшие студии похожи на местные радиостанции или новостные издания с низким тиражом. Однако это не умаляет их значимость: они играют решающую роль в разработке инноваций и формировании конкуренции. Это означает, что их рыночная власть и влияние на общую структуру и экономику отрасли в целом ограничены. Очевидно, что HHI на некоторых рынках был бы ниже, если бы мы учитывали эти студии, и концентрация рынка тоже снизилась бы. Принимая во внимание эти ограничения набора данных, я полагаю, что текущий анализ послужит надежным показателем структурного состава игровой индустрии.
Как бывший основатель и исполнительный директор компании по исследованию рынка и советник нескольких стартапов в игровой индустрии, в сочетании с преподавательской должностью в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета (New York University’s Stern School for Business), я считаю, мне очень повезло, что я каждый день общаюсь с людьми о ходе дел в индустрии игр. Также у меня есть контакты руководящих лиц, принимающих решения в известных и менее известных организациях, инвесторов, креативных сотрудников, руководителей по маркетингу, продюсеров, бизнес-аналитиков, исследователей данных, финансовых аналитиков, менеджеров фондов, студентов и журналистов – всех людей, кто так или иначе связал свою судьбу с этой отраслью. В книге я опираюсь на разговоры об игровом бизнесе, которые вел со всеми этими людьми в течение последних двадцати лет. В разных главах можно найти различные цитаты из сотен официальных интервью и случайных личных бесед. По просьбе некоторых я оставил их анонимными. Со временем я обнаружил, что истинное понимание этой индустрии существует в коллективном сознании преданных своему делу людей, и, вопреки моим изначальным убеждениям, ни один источник информации не способен описать сложность всей индустрии интерактивных развлечений. Часто я наблюдал на оживленных конференциях и отраслевых мероприятиях, как люди, которые действительно направляют и формируют индустрию, остаются незамеченными в толпе профессионалов. Для них нет красной дорожки, нет международной трансляции церемонии награждения и нет того восхваления, которое мы дарим звездам кино и музыки в печатных изданиях, новостных репортажах и на телевидении. Общение со многими из этих людей или присутствие на их выступлениях стало главным источником информации – и вдохновения – для этой книги.
Что касается авторитетных источников информации, я их не разграничивал, однако каждая цифра или сомнительный факт об отрасли четко обозначены сноской и основываются на тщательном поиске. Это исключает инфографику, пресс-релизы, комментарии в Twitter или другую аналогичную информацию. Несмотря на их обилие, я обнаружил, что эти «бесплатные» отраслевые данные, как правило, плохо изучены и зачастую содержат неточности. В качестве общего совета – по моему опыту, хорошо организованная информация, которая предоставляется бесплатно, как правило, служит определенной цели, и к ней всегда следует подходить с определенной долей скептицизма. Даже котируемые на бирже компании, которые по закону обязаны сообщать о своих доходах в дополнение к другим показателям эффективности, заинтересованы в том, чтобы запутать цифры ровно настолько, чтобы они выглядели чуть более позитивно. Переход к цифровым технологиям также означал, что компании столкнулись с новыми методами отчетности: когда игрок покупает виртуальную валюту, учитывается доход в момент покупки или когда этот игрок потратит валюту в игре? Например, такие издатели, как Electronic Arts и Activision Blizzard, только летом 2016 года впервые сверили свои отчеты о доходах со стандартными общепринятыми принципами бухгалтерского учета. Я делал выводы, по мере возможности учитывая эти источники.