Проще говоря, игры представляют собой доступный контент, который с течением времени постепенно монетизируется.
Эту доступность мы можем наблюдать на самых разных уровнях. Многие игры бесплатны. Их легко установить за короткое время. Они не требовательны в отношении технических характеристик устройства. С этой точки зрения хорошо зарекомендовали себя League of Legends и Fortnite. Компании стремятся установить долгосрочные отношения со своей базой игроков и разрабатывают множество предложений для расширения сообщества, привлечения новых игроков через социальные сети и офлайн-маркетинг (например, проведение турниров и мероприятий). Эта схема почти противоположна предшествующей, потому что в ней используется модель обслуживания, имитирующая индустрию программного обеспечения, позволяя поощрять непрерывное стремление игр к идеалу. Такое стремление, в свою очередь, обязывает издателей поддерживать серверы, обслуживание клиентов, регулярные меры по организации и стимулированию сбыта. Время, необходимое для того, чтобы игры как услуга стали популярными среди потребителей, также способствовало созданию глобального рынка, свободного от физических и логистических ограничений, которые формировали отрасль на протяжении десятилетий.
Само собой, последствия перехода к такой модели обслуживания были очевидны не для всех. Для большинства руководителей игровых компаний цифровые каналы продаж представляли собой дополнительный источник дохода, но не его основную форму. На протяжении большей части своей истории основной показатель игрового бизнеса был сосредоточен на количестве проданных единиц товара. Успех игры зависел от того, сколько копий было продано, особенно в первые несколько недель после запуска. Однако, если мы посмотрим на мир с этой стороны, то придем к выводу, что цифровизация до сих пор была лишь второстепенной задачей для устоявшегося бизнеса. И, конечно, эту точку зрения уже давно разделяют розничные торговцы, издатели и инвесторы. Глядя на общее количество проданных единиц товара, мы могли бы сделать закономерный вывод – что цифровые технологии до сих пор остаются малой частью общего бизнеса (см. рис. 1.2). По формату дистрибуции CD-ROM оттеснил картридж и смог остаться доминирующей формой среди физических носителей, даже несмотря на то, что объем прямой загрузки контента продолжал расти. К 2018 году объем продаж игр на CD-ROM по-прежнему оставался почти на таком же уровне, как и количество загрузок из интернета.
Каждый издатель применил свой собственный подход к технологическим изменениям, предпринял различные усилия для осознания последствий появления общего доступа к интернету и изменений в поведении самих потребителей. В начале 2000-х большинство крупных компаний были более-менее осведомлены о новых категориях, таких как мобильные и многопользовательские онлайн-игры. Они инвестировали ресурсы в соответствии со своими ожиданиями относительно долгосрочной стратегической значимости этих новых технологий.
Мы можем наблюдать это как в финансовых ресурсах, используемых для разработки онлайн-изданий, так и в появлении новых терминов в финансовой отчетности.
Рис. 1.2
Ежегодные продажи программного обеспечения (в млн) по всему миру, 1994–2018 годы.
Источник: Данные SuperData; Майкл Пачтер, Ник Маккей и Ник Ситрин, Post Hoc Ergo Propter Hoc; Why the Next Generation Will Be as Big as Ever (Фондовый анализ, Wedbush Securities, 12 февраля 2014 г.).
Примечание: Категория «Картриджи» включает в себя продажи картриджей как для консолей, так и для портативных устройств. Категория «Цифровые загрузки» включает в себя загрузки полных игр, а не дополнительного контента.
В своем годовом отчете за 2008 год Take-Two объявила о подписании соглашения с Xbox об эксклюзивном распространении загружаемого контента для Grand Theft Auto IV. Слово «цифровой» там встречается дважды. К 2014 году в их годовом отчете этот термин встречается уже 28 раз. Однако в 2015 году выбор Take-Two в пользу термина «текущие потребительские расходы» указал на сдвиг в мировоззрении компании. Они предпочли уйти от применения новых технологий в расширении существующей практики к новым моделям ведения бизнеса. Помимо облегчения процесса онлайн-загрузки игры, растущий доход от микротранзакций и покупки дополнений стали достаточно большими, чтобы оправдать собственные стратегические усилия компании. Как только потребительские расходы переключились на цифровую дистрибуцию и внедрение новых устройств, общая конкурентоспособность этих новых технологий стала очевидной. В результате все крупные производители игр перешли на внедрение инноваций и новых стратегий. Вместо того чтобы продавать отдельные устройства потребителям и имитировать модель «игра как продукт», подход, основанный на услугах, способствовал впечатляющему росту. Если мы посмотрим на ценность, создаваемую моделью получения дохода, то увидим совершенно другую картину (см. рис. 1.3). Становится ясно, что за последнее десятилетие цифровизация принесла большую пользу для индустрии.
Подход «игра как услуга» представляет собой различное сочетание творческих возможностей, однако накладывает на компании разные ограничения.
Рис. 1.3
Доходы игровой индустрии, 1984–2018 годы.
Источник: Данные исследований SuperData.
Примечание: Доход на основе продукта определяется как доход, полученный от продажи физических копий развлекательного программного обеспечения для всех доступных платформ. Доход от услуг относится к доходу, полученному от продажи загрузок полных игр, микротранзакций, платы за подписки, сезонных пропусков, покупок виртуальной валюты и пожертвований. Цифры не учитывают розничную и онлайн-продажу такого оборудования, как консоли, ПК, аксессуары, периферийные устройства, сопутствующие товары, а также телекоммуникационные услуги и интернет.
Конечно, возможность преодолевать любые географические границы позволила компаниям охватить огромную аудиторию на всех континентах, что обеспечило разработчикам финансовую устойчивость. Там, где привлекать новых пользователей оказалось слишком затратно, цифровизация индустрии игр способствовала устойчивости в нишевых сегментах.
Еще одно преимущество нефизического контента – это очевидное отсутствие затрат на хранение товара.
Как мы увидим в главе 3, продажа в розничных магазинах достаточно накладна совсем не потому, что это связано с необходимостью доставки товара. В свою очередь, онлайн-распространение не требует подобных расходов и тем самым позволяет избежать одного из основных финансовых рисков в традиционной модели дистрибуции игр. Издатели находятся в таком положении, что способны предлагать свои условия для дифференциации цен. Например, имея доступ в страны Восточной Европы, западные компании могут охватить большее число людей. Однако пользователи в некоторых регионах просто не в состоянии платить за контент такую же цену, как пользователи в Северной Америке и Западной Европе. Имея внушительный контроль над цепочкой добавленной стоимости, издатели игр способны точнее оценить свое текущее предложение. Это облегчает процесс получения дохода и в конечном итоге позволяет охватить те рынки, которые ранее были вне досягаемости.
Возможно, наиболее важное отличие, которое возникает в результате цифровизации интерактивных развлечений, – это переход от необходимости бросать все усилия на привлечение аудитории к созданию эффекта сетевой выгоды. Проще говоря, в модели, основанной на продукте, компании конкурируют за производственные ценности и возможность предлагать уникальный опыт, который явно выделяется на фоне других доступных предложений.
В модели «игра как услуга» многие наиболее успешные игры используют многопользовательский онлайн-геймплей, чтобы привлечь больше игроков, сражающихся друг против друга, а не против одного антагониста под управлением ИИ. Таким образом, успех в меньшей степени зависит от производственных показателей (хотя и они иногда имеют важное значение) и в большей степени – от акцентирования внимания на создании положительных сетевых эффектов (см. рис. 1.4).
Рис. 1.4
Традиционная и сетевая система издания игр.
Источник: Адаптировано из «Рис. 5: Традиционные и сетевые продукты» из «Ловушка для контента: стратегический гайд по цифровым изменениям» (THE CONTENT TRAP: A STRATEGIST’S GUIDE TO DIGITAL CHANGE) Бхарата Ананда, авторское право © 2016 Бхарат Ананд. Используется с разрешения Random House (Рэндом Хаус), издательства Penguin Random House LLC (Пингуин Рэндом Хаус ЛЛС). Все права защищены.
Примечание: Согласно традиционной модели «игра как продукт», издатели стремились продать как можно больше копий одной продукции по максимально возможной цене. В бизнесе, основанном на услугах, сетевые эффекты составляют значительную часть ценностного предложения, а производители игр сосредоточены на поддержании активной и заинтересованной базы игроков для своих игр.
В обмен на защиту большей части отрасли от неэффективности продажи продуктов (такой как организация распродаж и издержки непроданных товаров) цифровая модель имеет и недостатки. Среди них копирование, пиратство и цена на локализацию.
На рынке, где миллионы разработчиков-аутсайдеров работают на предложение, создается все меньше уникального контента. Вместо этого появляются подражатели, которые копируют механику популярной игры, чтобы претендовать на долю успеха.
Например, игра Flappy Bird в одночасье стала очень популярна. Но вышло так, что компания из Вьетнама разработала свой уникальный продукт лишь для того, чтобы он подвергся безжалостному копированию сотнями других разработчиков. Загляните в любой магазин мобильных приложений, и вы найдете один хит в окружении десятков потенциальных конкурентов. К сожалению, это обычная практика, особенно в странах, где пороги входа низкие, а дифференциация обходится дорого.