Более того, потому что цифровой контент легче распространять, это не просто давление со стороны предложения – пиратство представляет собой еще одну стратегическую проблему, особенно на ПК. Потребители привыкли искать в интернете взломанные версии популярных игр, даже если это означает, что они лишатся возможности играть онлайн. В частности, крупные разработчики популярных игр рискуют потерять непропорционально большую часть прибыли из-за незаконно распространяемых копий. Наконец, чтобы в полной мере воспользоваться реальной доступностью цифровизации и охватить глобальную аудиторию, производители игр должны локализовать свое предложение. В этом отношении локализация выходит далеко за рамки простого перевода игры на разные языки. Она также предполагает создание соответствующей серверной инфраструктуры для размещения игроков и обеспечения бесперебойного доступа к игровому процессу без задержек. В связи с этим создаются центры обслуживания клиентов по всему миру. Подобными аспектами легко пренебречь, но они имеют значительную стратегическую ценность для таких игр, как League of Legends и World of Warcraft.
Если мы разделим организации, которые разрабатывают и публикуют игры, на группу, состоящую из обычных моделей традиционных компаний, и группу из тех компаний, которые работают только с цифровыми технологиями, то получим следующую картину.
После длительного периода, в течение которого доминировала модель «игра как продукт», к 2014 году компании, работающие только в интернете, взяли верх.
Увеличив свою совокупную стоимость примерно до 1 млрд долларов в 2005 году, эта группа участников отрасли уже к 2018 году получила совокупный доход в размере 67 млрд долларов по сравнению с 47 млрд долларов для крупнейших компаний с традиционной моделью бизнеса. Большие начальники не спешат внедрять цифровые стратегии.
Аналогичным образом новички мотивированы привлекать финансирование и быстро разрабатывать уникальные стратегии и обслуживать глобальную аудиторию (рис. 1.5). Такие фирмы, как Tencent, Valve, Nexon, Niantic, NCsoft и NetEase, сумели завоевать значительную долю мирового рынка, успешно и в полной мере используя технологии цифровизации. В то же время компании вроде Sony, Activision Blizzard, Microsoft, Electronic Arts, Bandai Namco и Take-Two продолжают демонстрировать хорошие результаты как в уже зарекомендовавших себя категориях, так и в новых сегментах, однако им не удалось добиться такой же рыночной стоимости.
Рис. 1.5
Распределение доходов: традиционные компании и цифровые новички – по всему миру, 1998–2018 годы.
Источник: Данные взяты из официальных отчетов компаний.
Примечание: Представленные данные относятся к компаниям, которые возникли до цифровизации (традиционные компании), и компаниям, которые появились во время или после внедрения смартфонов и широкополосной связи для потребителей (цифровые новички). Последняя категория, как правило, не выпускает игры по физическим каналам (розничная торговля, электронная коммерция), поэтому ей раньше пришлось адаптироваться к новым рыночным условиям. Серые полосы – это традиционные компании, черные полосы – цифровые новички.
Для творческих фирм успех в цифровую эпоху зависит от способности разрабатывать инновационные бизнес-модели. Только блестящего контента недостаточно для достижения критического или коммерческого успеха: требуется выявление и привлечение кадрового резерва, эффективный маркетинг, обеспечение надлежащего финансирования, партнерство с другими участниками цепочки начисления стоимости, агрегирование и обработка пользовательских данных и рыночной информации, создание эффективной сети дистрибьюторов, а кроме того, необходимо еще заставить все эти части работать как единый механизм.
Своевременно решать проблемы, связанные с перечисленными компонентами, так же важно, как и создавать веселые и интересные игры[29].
Это все хорошо, но теория ничего не значит, если люди, особенно те, кто принимает решения в организациях, либо не знают о новых условиях рынка, либо, что еще хуже, относятся к ним с подозрением. Несмотря на сильный акцент на технологии, следует помнить, что в любой творческой индустрии компании состоят в первую очередь из людей. Во всех более-менее крупных фирмах именно производители, дизайнеры, аналитики, программисты, маркетологи и инженеры работают вместе, чтобы реализовать общий замысел. Важнее всего в осуществлении подобной идеи то, как эти люди – ключевые лица, принимающие решения, – видят свои коллективные усилия в отношении более крупного рынка.
Менеджеры в игровой компании строят ментальную модель того, как их организация создает, обеспечивает и фиксирует ценность. Это называется когнитивной перспективой внедрения бизнес-модели.
В контексте управления бизнесом ментальные модели состоят по крайней мере из двух убеждений: первое – это воспринимаемая идентичность компании и интерпретация общей среды, в которой она работает[30]. Take-Two, например, имеет привычку откладывать выпуск своих игр, несмотря на давление со стороны розничных торговцев и сообщества инвесторов. Они с гордостью противостоят этому давлению за счет своего творческого вклада. Такая задержка, как правило, сводит с ума инвесторов, а также может быть воспринята как ущерб, если ее коммерческие результаты не станут достаточно впечатляющими. Для руководителей компании Take-Two творческий потенциал стоит превыше всего. Electronic Arts использует другой подход. Вместо того, чтобы полагаться на массовый успех каждые несколько лет, она концентрируется на получении довольно предсказуемых ежегодных результатов, выпуская новые игры в рамках своих франшиз Madden NFL и FIFA. Последовательность и предсказуемость – вот краеугольные камни стратегии проектирования этой организации. То, как творческая группа находит баланс между своей общей производительностью и интересами многочисленных отраслевых партнеров, дает нам представление о том, как она видит себя и свою роль на рынке.
Второй важный аспект этих ментальных моделей – причинно-следственные представления о том, что требуется компании для успешной конкуренции в своей среде. Они включают в себя воспринимаемый образ всего рынка, специфическую конкурентную среду компании, характеристики ее организации, иррациональность потребительского поведения и предпочтений, характер отношений с инвесторами и технологические изменения. Перечисленные аспекты в совокупности неизменно определяют тип развлечений, которые производит творческая компания, и в равной степени применимы как к большим, так и к маленьким студиям разработчиков. Небольшие независимые студии – не исключение, даже если открыто не преследуют цели получения прибыли. Они тоже в конечном счете работают с определенной организационной структурой, в которой ее члены полагаются на имеющиеся ресурсы для реализации своего творческого замысла. Как бы подобные группы ни старались дистанцироваться, в конце концов все они подчиняются тем же экономическим правилам. Даже известные творческие студии, предпочитающие работать в небольших компаниях, в конечном счете принимают истину о том, что все вокруг стоит денег. Чтобы раздобыть необходимое финансирование для создания игры Fez, по итогу получившей признание критиков, дизайнер Фил Фиш в конце концов согласился на «неделю бумажной волокиты», чтобы подать заявку на государственные субсидии[31]. Как и он, многие разработчики твердо уверены, что создание успешного интерактивного контента в основном происходит интуитивно и что достижение экономических целей – задача второстепенная.
Эгоистичные руководители занимают важное место в бизнесе видеоигр, как и в других сферах индустрии развлечений. Оценка финансовой отдачи в связи с известными стилями руководства показывает, что медиабизнес непропорционально склонен поощрять субъективную интерпретацию окружающего мира. Глава медиахолдинга, как правило, вносит смуту в то, что должно быть рациональной стратегией и принятием решений. Вместо использования элементарного финансового анализа как части процесса принятия решений, руководители и творческие работники настаивают на том, что их бизнес уникален и поэтому не должен соответствовать каким-либо стандартам. Подобная точка зрения привела к огромным потерям ценности среди компаний.
Настойчивое стремление к росту за счет приобретения, вместо того чтобы инвестировать в инновации или повышать эффективность, привело к тому, что медиакомпании потеряли миллиарды.
Отчасти именно поэтому создание игр – такое рискованное предприятие[32]. На всех этапах ментальные модели очень сильно влияют на взаимодействие между творчеством и торговлей.
Не только отдельные личности и корпоративная культура, но и индустрия в целом опирается на множество неизученных клише. Возьмем, к примеру, диалог о бесплатных играх. Большая часть дебатов вокруг принятия этой модели дохода и того, как она меняет отношения и ограничения, накладываемые на организацию работы творческих работников, уже давно сосредоточена на ее эксплуататорском потенциале. Крупные издатели, такие как Take-Two и Electronic Arts, открыто поставили под сомнение жизнеспособность модели получения дохода от бесплатных игр, особенно на рынке, где сами занимают доминирующие позиции[33]. Как сказал генеральный директор Take-Two Штраус Зельник: «Большинство бесплатных игр не очень хороши»[34]. Для руководителей такого типа рост в тех же Южной Корее и Китае, где доминировала модель бесплатных игр, был всего лишь дополнительным фактором общего успеха отрасли, но едва ли осознавался как угроза традиционной модели. Казалось, их франшизы будут невосприимчивы к такому развитию событий. Но всего несколько лет спустя бесплатный шутер Fortnite сумел стать самым продаваемым не только на консолях, н