Джеймс Клир называет этот вариант «пробиться сквозь». Вы просто пытаетесь максимально накачать себя энергией в попытке преодолеть контрпродуктивные силы, мешающие работать. В эту стратегию входит поглощение бесконечных чашек кофе и мотивационных лозунгов из книг и вдохновляющих видео. Однако такой подход может быть эффективным только непродолжительное время. Проблема в том, что так вы пытаетесь всего лишь замаскировать контрпродуктивные силы, которые никуда не делись и продолжают мешать вашей продуктивности. Это очень утомительно и ведет к выгоранию.
В качестве альтернативы Клир предлагает действовать с контрпродуктивными силами по-другому, а именно уменьшать их количество, либо вовсе устранять. Эта стратегия подразумевает, что вам стоит снизить количество задач, научиться говорить «нет» и поменять свое окружение, если это облегчит жизнь.
По сравнению с первым вариантом, который требует много продуктивных сил, здесь требуется просто устранить барьеры, мешающие выпустить запас энергии и эффективности, который в вас уже есть. Несложно понять, что вторым способом с прокрастинацией справиться легче, чем пытаться стать производительнее, все повышая градус продуктивных сил.
Предположим, что вам нужно составить годовой экспертный отчет для спонсора проекта организации. Вы знаете, что, как работнику, вам для продуктивной работы требуется тишина, но вы сидите между двумя болтливыми коллегами. Вместо того чтобы просто «пробиваться сквозь» шум, который вас отвлекает (то есть пытаться добавить продуктивных сил), попробуйте переместиться в более тихое место или вежливо попросить коллег не отвлекать вас час или два (то есть снизить количество контрпродуктивных сил).
Таким образом, вы будете более мотивированы начать и продолжать работу над заданием, и не потому, что собрали волю в кулак, а потому, что дали возможность энергии, уже заключенной в вас, течь без препятствий.
Устранить парадокс выбора
Многие думают, что хорошо, когда есть выбор, и чем больше вариантов, тем лучше. Однако современные исследования человеческого поведения доказывают, что это не так. В рамках феномена, который психолог Барри Шварц называет парадоксом выбора, люди чувствуют себя хуже при наличии множества вариантов, чем когда у них всего один план действий.
Например, у вас в компании можно подать заявку на любой тип исследовательского гранта. Понимая, что нужно сделать «наилучший» выбор под давлением огромного количества обработанной информации, вы годами не приступаете к самому исследованию. Не имея никакого исследовательского опыта, вы топчетесь на месте просто потому, что выбор очень сложный и вы не в силах делать вообще ничего.
Таким образом, для борьбы с прокрастинацией очень важно понять, как быть с парадоксом выбора. Если вы сможете настроиться на быстрый правильный выбор среди множества вариантов, то с меньшей вероятностью будете подвергаться стрессу, часто ведущему к прокрастинации.
Парадокс выбора зачастую имеет негативные последствия. Ведь как только людей захлестывает огромная куча вариантов, происходит одно из двух.
После того как вы делаете свой выбор, вы можете постоянно возвращаться к варианту, который отвергли. Например, после покупки картины вы еще какое-то время представляете, как здорово смотрелись бы на стене другие полотна, которые вы не купили. Выходит, что сделанный выбор никогда не приносит удовольствия, потому что отчасти вы все еще озабочены мыслями об упущенных возможностях. Это крайний случай синдрома раскаяния покупателя.
Наличие слишком большого количества вариантов полностью вас парализует, и вы не в состоянии не только выбирать, но и вообще что-либо делать. В философии это отражено синдромом Буриданова осла, популяризированного философом Жаном Буриданом. Речь идет о голодном осле, застрявшем между двух одинаковых стогов сена. Обычно осел всегда выбирает стог поближе к себе, но в данном случае оба стога находятся от него на одинаковом расстоянии. Не в состоянии выбрать, осел умирает от голода.
Что касается механизмов работы и продуктивности, парадокс выбора в конечном итоге ведет к прокрастинации, ведь во избежание непомерного давления от массы вариантов вы будете откладывать выбор либо начало задачи. При широком выборе кажется, что вы несете больше ответственности за то, чтобы принять не просто правильное, а наилучшее решение.
Для преодоления парадокса выбора важно установить для себя четкие правила и ограничения. Необходимо научиться видеть все в черно-белом свете, потому что серые зоны – плодородная почва для самокопания и прокрастинации.
Начав разбираться в оттенках серого, вы, вполне вероятно, загоните себя в угол и, устав от неопределенности, полностью потеряете мотивацию и не сможете вообще ничего делать. Когда Буриданов осел стал разглядывать оттенки серого вместо того, чтобы прямиком идти к своей еде, он засомневался и в конце концов умер с голоду.
Чтобы не попасться в эту ловушку, используйте следующие стратегии.
Сосредоточьтесь на чем-то одном и сознательно игнорируйте все остальное. У каждого варианта свои преимущества и недостатки, и выбрать среди множества один – это не просто подсчитать все за и против. Решение в значительной степени зависит от того, что именно для вас важно, и иногда это сводится к одному-двум решающим факторам.
Поэтому вместо того чтобы взвешивать бесконечные критерии, запутывающие вас, сосредоточьтесь на одном или двух важнейших факторах, закрыв глаза на остальные. Так станет понятнее, какой выбор лучше всех, и вы скорее определитесь.
Предположим, вы собрались купить микроволновку, и перед вами бесконечный ряд вариантов, у каждой свои характеристики и уникальные нововведения. Если вы не знаете, что для вас действительно важно, то легко запутаетесь во всех этих наворотах. Упростите себе жизнь, заранее сузив критерии выбора до пары параметров, и сосредоточьтесь на них. Пусть это будет, например, размер (микроволновка должна поместиться на кухне) и наличие сенсорного управления. После этого количество вариантов уменьшится, ведь вас не будут сбивать варианты, совершенно не соответствующие вашим критериям, и будет проще определиться.
Установите срок для принятия решения. Пообещайте себе принимать решение не дольше, скажем, двух минут. Что бы вы ни решили через эти две минуты, придерживаетесь этого, несмотря ни на что. Установив лимит времени на раздумья, вы устраняете парадокс выбора и избегаете негатива от осознания утраченных возможностей, что подстегивает к действиям, необходимым для реализации ваших целей.
Например, вы отвечаете за выбор и оборудование места для предстоящего торжественного ужина, но разрываетесь между местом А и местом Б. Решение о бронировании неделями откладывалось просто потому, что вы не могли решить, какое место лучше. Чтобы больше не тратить время на прокрастинацию, установите двухминутный лимит на принятие решения, пообещав себе остановиться на нем. В течение двух минут вы можете колебаться, но по их истечению, на чем бы вы ни остановились, сделайте свой выбор. Скажем, это оказалось место А. И сразу же позвоните и зарезервируйте его.
Первым делом выбирайте вариант по умолчанию и придерживайтесь его, если не появится альтернативы, так вы можете дать себе немного времени на поиск лучшего выбора. Если ничего не подвернулось, значит, просто возвращайтесь к изначальному варианту. Получается, что, когда придет время действовать, у вас уже будет изначально принятое решение.
Тот факт, что вы выбрали вариант по умолчанию, сам по себе уже является ответом, которого вы, скорее всего, и будете придерживаться.
Давайте снова представим, что вам нужно определиться между местом А и местом Б для торжественного ужина.
Чтобы не прокрастинировать, вы можете выбрать место А для проведения по умолчанию и дать себе еще три дня на поиски или сравнительный анализ вариантов. Если после вас либо не впечатлили остальные варианты, либо, наоборот, впечатлили настолько, что вы запутались, просто возвращайтесь к месту А по умолчанию. Так вы не застрянете, прокрастинируя на этапе выбора, и начнете планировать мероприятие дальше. Тренируясь устанавливать варианты по умолчанию, вы научитесь активно принимать решения вместо того, чтобы откладывать их на потом.
И, наконец, старайтесь чаще довольствоваться малым в своих желаниях. Это нечто среднее между «быть довольным» и «быть достаточным». Такое понятие в 1950 году ввел Герберт Саймон[7], определив, что нам скорее стоит стремиться к чему-то реальному, осязаемому, чем к идеалу, лишь в перспективе нас удовлетворяющему.
Люди в основном как раз делятся на две категории: тех, кто довольствуется малым, и тех, кто ищет наилучшего решения.
Предположим, вы покупаете новый велосипед. Максималист часами будет обдумывать свое решение и оценивать все возможные варианты. Он стремится выбрать во всех отношениях лучшую для себя модель и сделает для этого все возможное и невозможное. Он хочет быть на сто процентов удовлетворенным своим решением, хотя законы убывающей отдачи и Парето[8] говорят, что это невозможно.
Довольствующийся же, напротив, просто ищет вариант, которого хватит для его целей. Он выберет то, что удовлетворит его потребности в достаточной мере, а не будет обязательно приводить в восторг. Ему хватит «достаточно хорошего» варианта, и найдя такой, он остановится.
Это совершенно разные масштабы, и поэтому, как показали исследования, довольствующиеся бывают счастливы чаще, чем максималисты, все думающие о траве зеленее, хотя уже приняли решение.
Быть максималистом в наш век очень сложно. Хоть у нас, как никогда в истории, много возможностей получить желаемое, мы стоим перед парадоксом выбора, и полного удовлетворения достичь просто невозможно. С практической точки зрения не так уж часто нужно стремиться к максимальному результату. Просто прикладывайте соразмерные усилия и делайте выбор.