Однако около 70 % того, что стартап продавал в момент запуска, поступало непосредственно с других торговых сайтов. Эвфемизм, который использовала компания Jet для обозначения этого приема, назывался Jet Concierge («Джет Консьерж»), но стартап просто размещал на своем сайте товар, к которому не имел никакого отношения, продавал его клиенту, а затем заказывал товар у конкурента, который доставлял его напрямую клиентам Jet.
Руководители Jet полагали, что таким способом можно решить проблему «холодного запуска», а затем они смогут привлечь больше партнеров-продавцов. Но в краткосрочной перспективе это не имело абсолютно никакого финансового смысла. К тому же требовался дополнительный персонал: хотя Jet располагала командой подрядчиков из 500 человек на Филиппинах, чтобы помогать оформлять заказы с сайтов-конкурентов, они быстро оказались перегружены, поскольку клиентский спрос при запуске значительно превысил ожидания. «Это был полный хаос», – сказал мне один из бывших руководителей компании.
Если компания Jet не собиралась разочаровывать клиентов, ей требовалось найти какое-то решение. Компания перешла в режим сортировки, набирая сотрудников из разных подразделений и обучая их тому, как правильно размещать заказы на сайтах конкурентов. Один из бывших менеджеров рассказал мне, что из 1 миллиона долларов продаж первого дня примерно 700 000 долларов Jet заработала благодаря этой программе. А из этих 700 000 долларов около 250 000 долларов пришлись на заказы у одного конкурента: Walmart.
В течение первого месяца после запуска сохранялся полный аврал. Большинству сотрудников Jet предложили отложить рабочие обязанности и помогать размещать заказы. Компания также перевезла сотрудников корпорации из штаб-квартиры в Хобокене (Нью-Джерси) на первый склад стартапа на Восточном побережье, расположенный в городке Свидсборо на юге Нью-Джерси, где не хватало места и работников, чтобы удовлетворить спрос.
«Нам нужно было отправлять больше товаров, а мы не могли, – вспоминает Джо Гулло, менеджер, которого наняли перед запуском для управления подразделениями в Нью-Джерси. – Днем мы хранили товары на улице. Люди работали по восемнадцать часов в день. Это был в самом прямом смысле кошмар на складе».
«Но я был увлечен, – добавил он. – Потому что до этого момента было непонятно, сработает ли что-нибудь из этого. Хотя, признаться, мы продавали людям один доллар за восемьдесят центов».
В то первое лето 2015 года Лоре большую часть своего времени занимался тем, что у него получалось лучше всего: рассказывал инвесторам о долгосрочных перспективах. Идея была примерно такой: объем электронной торговли в США составляет всего 10 % от общего объема розничных продаж, и эта доля движется только в одном направлении – вверх. Amazon являлась явным лидером в этой сфере, однако четкого № 2 еще не наметилось. И Walmart, и Target, и Costco уже давно пренебрегали идеей масштабного присутствия в интернете. Этим № 2 могла бы стать компания Jet, построив при этом бизнес стоимостью в десятки миллиардов долларов или даже больше. Как компании этого добиться? Обратившись к покупателям, которые предпочтут сэкономить деньги, а не получать всевозможные товары от Amazon Prime в течение одного-двух дней после оформления своего заказа.
Jet использовала уникальную стратегию и тактику по созданию скидок для покупателей, которые базировались на идее, что со временем у стартапа будет хватать запасов на складах поставщиков, чтобы при появлении крупного заказа его можно было отгрузить с одного склада, что позволит снизить стоимость упаковки и доставки. Лоре неоднократно подчеркивал: все, что в реальности требовалось стартапу, – это достаточное количество денег на рекламу, чтобы привлечь достаточное количество покупателей, что, в свою очередь, привлечет бренды и ретейлеров, которые удовлетворят потребности стартапа в запасах и, соответственно, обеспечат его стратегию скидок.
«Это просто математика», – часто повторял он. Amazon и Джефф Безос прославились в деловых кругах идеей такого маховика, и Лоре полагал, что Jet сможет создать свой собственный, обменяв скорость экспресс-доставки на самые низкие цены в интернете.
После июльского запуска компания Jet достигла впечатляющих показателей продаж, и к Лоре проявили интерес частные инвесторы, которые обратились к основателю с аналогичным посланием: нужно, чтобы вы быстро росли.
Лоре понимал, что для раскрытия своего потенциала компании Jet в любом случае придется привлечь сотни миллионов, а то и миллиарды, поэтому он хотел воспользоваться этой возможностью. Но это означало бы радикальное изменение темпов роста продаж. Руководители Jet прогнозировали, что стартап выйдет на годовой объем валовых продаж в 1 миллиард долларов через 18 месяцев после запуска. Но из-за такого интереса инвесторов, а также благодаря динамике клиентов Лоре сократил этот срок до десяти месяцев. Безос бы гордился.
Примерно в это же время инвесторы и руководство стартапа начали рассматривать решение, которое еще несколько месяцев назад показалось бы глупым: отказ от ежегодного членского взноса в размере 50 долларов для пользователей Jet, который должен был стать основным источником прибыли компании, а также существенным (и стабильным) ручейком дохода.
Обсуждение опиралось на несколько факторов. В то время компания Jet планировала предложить покупателям два пакета скидок, которые в сумме составили бы 10–15 % на средний заказ из нескольких позиций. Первый пакет предлагал прямые скидки в размере около 7 % на большинство отдельных товаров, что, по сути, являлось вознаграждением за членский взнос и способом завлечь новых покупателей. Однако главной особенностью, которой собиралась выделиться Jet, была экономия «Умной корзины» – скидки от 4 до 5 % для недорогих товаров, которые покупатели получали, увеличивая количество товаров в заказе, что позволяло продавцам – партнерам Jet – выполнять заказы более эффективно.
В ходе первых тестов на сайте управленцы Jet заметили, что, когда стартап не сразу объявлял о скидках на отдельные товары, а просто предлагал покупателям скидки «Умной корзины» (скажем, 4–6 %), клиенты все равно совершали покупки с той же частотой, что и покупатели, получавшие оба пакета скидок (в общей сложности 10–15 %). Следовательно, им не требовалась исходная экономия в 7 %, которую обеспечивало годовое членство. Существовали и другие факторы. Многие ретейлеры и бренды, которых компания Jet привлекала к продажам через свою новую торговую площадку, проявляли заинтересованность в наличии места продаж, отличного от Amazon, но им не нравилось восприятие, что Jet – это дисконтный сайт. Возможно, важнее было то, что им не нравилось, как Jet устанавливает цены на их товары ниже желаемой прямой розничной цены.
Ландсман, руководитель отдела маркетинга и клиентского опыта, испытывала сомнения по поводу перехода на новый формат членства. Почти миллион человек подали заявки в список ожидания перед запуском Jet, и их только что сделали членами клуба на основе бесплатной пробной версии. Как они отреагируют на столь быстрое изменение предложения Jet? И успеет ли стартап реализовать этот разворот в вопросе членства до того, как со всех этих первых клиентов начнут взимать плату за сервис? Необходимость возврата денег сотням тысяч покупателей могла создать серьезные проблемы – как технические, так и психологические.
Лоре уже несколько месяцев выслушивал аргументы за и против членских взносов и поначалу доверял своему чутью, подсказывавшему, что эта модель может сработать. Но когда генеральный директор начал обсуждать эту тему с инвесторами, входящими в совет директоров Jet, возникло опасение, что абонентская плата ограничит рост продаж и потенциальную оценку компании. Эти инвесторы уже были готовы влить в стартап сотни миллионов, а то и миллиарды долларов, и поэтому им требовались колоссальные успехи компании. Приучить покупателей к новому способу покупок – достаточно сложное дело. А если добавить в уравнение еще и авансовую плату за подписку, то эта запутанная задача покажется еще более трудной.
«Если вы хотите увести у кого-то клиентов, вам придется вложить серьезные деньги в маркетинг, – заметил один бывший руководитель Jet.com. – А если у вас модель членства, то все становится еще хуже».
Лоре знал, что нужно сделать, чтобы привлечь частных инвесторов, с которыми он заигрывал летом, и было очевидно, что достичь цели продаж в 1 миллиард долларов будет проще без членских взносов. Выслушав все стороны, предприниматель принял решение: членский взнос принесут в жертву еще до того, как он увидит свет.
Однако это решение поставило Лоре и Jet в шаткое положение. Без членских взносов компания теряла основной источник прибыли. Теперь компании нужно было разрастись до огромных размеров, ведь крупные онлайн-ретейлеры часто продают недорогие повседневные товары при ничтожной прибыли с каждого заказа. Но это легче сказать, чем сделать: компании требовалось убедить покупателей, которых, возможно, вполне устраивал процесс покупок на Amazon.com, Walmart.com или Target.com, что им в первую очередь необходимо зайти на Jet.com. После этого оставалось надеяться, что уникальная структура скидок Jet окажется достаточно простой для понимания и настолько привлекательной, что покупатели будут возвращаться сюда снова и снова. Некоторые сотрудники Jet все это время задавались вопросом, насколько пристально Амазон следит за молодым стартапом.
Менее чем за неделю до запуска Jet.com в июле 2015 года компания Джеффа Безоса провела свой первый Prime Day – 24-часовую феерию скидок для десятков миллионов участников программы Prime. Amazon преподнесла это мероприятие как празднование своей двадцатой годовщины, но некоторые руководители Jet задавались вопросом, не связан ли выбор времени с предстоящим запуском конкурента. (Бывшие руководители Amazon это отрицают, и здесь я верю им на слово.) Затем, вскоре после запуска, сотрудники Jet наблюдали, как технология ценообразования Amazon отслеживала движение цен Jet как вверх, так и вниз. В то время не было ничего необычного в том, что Amazon уравнивала цены с основными конкурентами, но только что вышедший на сцену стартап… Это другое. В этом чувствовалась личная заинтересованность.