о, следует считать ошибкой: когда речь идет об одежде премиум-класса или модных брендах, скидки ассоциируются с размыванием имиджа.
Однако у команды имелись и определенные успехи. Настоящей удачей стало привлечение бренда Cole Haan, хотя сотрудникам Jet пришлось вручную проделать массу работы, чтобы настроить и запустить продажи на сайте. Большой победой оказалось подключение Yoox, итальянского онлайн-ретейлера, предлагающего товары высокой моды со скидкой.
Впрочем, в конечном итоге компании Jet не удалось заманить на сайт достаточное количество привлекательных брендов одежды и индустрии моды, и бывшие сотрудники компании отчасти винят в этом основную клиентуру Jet. Не способствовало успеху и то, что поставки от модных брендов или розничных продавцов одежды могли занимать неделю и более, если они шли с их складов (в отличие от двухдневной доставки товаров повседневного спроса, которые Jet хранила в собственных помещениях). Несмотря на публичные заявления Лоре, что многие онлайн-покупатели готовы немного ждать в обмен на скидки, это, похоже, не всегда было справедливо для покупателей одежды.
Осенью 2015 года, когда приближался первый сезон праздничных распродаж на Jet, будущее компании уже находилось под вопросом. Управленцы, ездившие на работу из Нью-Йорка в современный главный офис Jet в Хобокене – высотку на противоположном берегу реки Гудзон, – шутили между собой, что им следует покупать проездные на неделю, а не на месяц, поскольку через несколько недель они могут остаться без работы.
Пока Jet вливала все больше денег в рекламу, чтобы поднять продажи в начале осени, Лоре вернулся к переговорам с частными инвестиционными компаниями, которые он обхаживал летом. Его ждал неприятный сюрприз. Одна из фирм, которая на словах согласилась вложить в Jet 30 миллионов долларов, теперь отказывалась от участия. Без этого инвестора под угрозой срыва оказался весь раунд финансирования. Лоре требовалось сделать то, что он умел делать лучше всего, причем быстро: убедить других инвесторов доверить ему еще больше денег.
Осенью того года Лоре отправился в путь, вооружившись «простой математикой», как он выражался, и обещанием воплотить ее в жизнь: если Jet удастся собрать достаточно денег в последующие годы, компания сможет вкладывать больше средств в маркетинг и к 2020 году добьется валового объема продаж в 20 миллиардов долларов, что позволит ей выйти на прибыль. Как-то раз Лоре провел две бессонные ночи подряд, и во время очередного многочасового перелета организм отомстил ему: предпринимателя-мультимиллионера стошнило на кресло. В другой раз управленцы Jet, появившись утром в штаб-квартире в Хобокене, обнаружили в конференц-зале заросшего щетиной мужчину, растянувшегося на скамье. Это был Лоре, только что прибывший ночным авиарейсом.
Но в конце 2015 года, когда средств оставалось примерно на месяц или около того, Лоре наконец добился успеха и получил сотни миллионов долларов новых инвестиций от гигантского фонда Fidelity, занимающегося взаимными инвестициями[35].
«Вероятно, вам никогда не доводилось видеть, как выступает Марк, когда собирает средства, но в деле привлечения денег он эквивалентен Beatles, – говорит Ландсман. – Я видела весьма солидных консервативных венчурных инвесторов, которые при выступлении Марка превращались в восторженных школьниц».
Однако инвестиции не могли решить главных проблем Jet: компания теряла деньги. Кучи денег. И у сайта не было достаточной базы постоянных клиентов. Тех сотрудников, которые были в курсе дела, это вгоняло в депрессию. Лоре намеренно строил в Jet горизонтальную и прозрачную культуру, чтобы мотивировать сотрудников методами, противоположными тактике кнута и пряника, с которой, по словам генерального директора, он столкнулся в Amazon после приобретения Quidsi. Компания Jet не включала в контракты сотрудников стандартные пункты об исключении конкуренции, что позволяло работникам уходить и работать на конкурента, если стартап не выполнял свою часть сделки между работодателем и сотрудником. Работники Jet получали одинаковую зарплату при равных должностях, и все они имели доступ к приложению, которое раскрывало финансовые показатели компании.
«Они сделали то, чего в то время не делала ни одна другая компания: полную прозрачность заработной платы, – говорит бывшая сотрудница Марси Чун. – Я пришла на должность помощника директора и знала, что все помощники директора получают одинаковую зарплату; эта идея взорвала мой мозг и оказала на меня огромное влияние».
Несмотря на такую прозрачность и дух сотрудничества, к лету 2016 года некоторые сотрудники, работавшие в Jet с первых дней существования компании в ее изначальном офисе в Монтклере (Нью-Джерси), начали разочаровываться. Когда Лоре собирал растущую компанию на свои мотивационные выступления, это завораживало новичков. Но некоторые ветераны закатывали глаза.
«Возникало ощущение бесполезности, – рассказывал спустя годы один из первых сотрудников. – Нельзя останавливаться, потому что если притормозишь, то все рухнет. Мы быстро бежали, словно неслись вниз по склону на полной скорости и не имели права споткнуться. Но музыка остановилась. Короче говоря, эта теория не подтвердилась».
Теория, по сути, начиналась с идеи, что Jet привлечет достаточно большое количество брендов и ретейлеров для продаж на сайте, чтобы использовать их склады для доставки товаров по всей стране. Эти партнеры-продавцы также установят правила в программе, чтобы помочь системе ценообразования Jet решить, какому именно продавцу отдадут продажу того или иного товара, – основываясь на таких факторах, как местоположение клиента, размещающего заказ, относительно склада (в реальности немногие бренды или ретейлеры имели персонал, способный справиться с подобной задачей). Цель заключалась в том, чтобы Jet охватила достаточное количество складских запасов по всей стране, чтобы при размещении клиентом заказа из нескольких позиций технологии стартапа могли направить такой заказ на один склад или на пару складов, расположенных рядом друг с другом или рядом с покупателем. Это позволило бы сократить расходы на доставку, а компания Jet смогла бы предоставить покупателям скидки.
«Я скажу, что поверила в это обещание гораздо позже, чем следовало бы, потому что красота простоты этой идеи и идея реорганизации цепочки поставок были действительно убедительными», – сказала Ландсман, директор по работе с клиентами.
Стартап действительно предоставлял скидки, когда покупатели добавляли товары в корзину. Но слишком часто цена имела мало общего с реальной экономией на цепочке поставок и даже не коррелировала с ценой, по которой какой-либо бренд соглашался продать товар.
«На практике все сводилось к тому, что мы просто несли огромные убытки, – говорил один из бывших сотрудников. – У нас имелись заранее установленные правила, которые диктовали, как будет работать ценообразование для потребителя. На сервере мы давали лучшую цену, которую могли предложить, но она не основывалась на том, что предлагал ретейлер. Было много случаев, когда ретейлер обращался к команде [директора по прибыли] и говорил: “Я глава отдела электронной торговли, мой генеральный директор зашел на ваш сайт и заказал что-то, а вы, парни, заплатили нам больше, чем заплатил за это покупатель”».
Тем не менее Лоре все еще верил, что сможет превратить Jet в самостоятельный бизнес. Можете назвать это полем искажения предпринимательской реальности[36] или убежденностью. Так или иначе, Лоре продолжал проводить много времени вне офиса и в разъездах, продавая свое видение будущего потенциальным партнерам и инвесторам.
Он также искал способы быстро увеличить объемы продаж Jet. В марте 2016 года компания Jet приобрела сайт электронной торговли Hayneedle, который продавал мебель и другие товары для дома и сада. Этот сайт существовал уже 14 лет, и его годовой валовой оборот составлял более 300 миллионов долларов; однако сейчас рост застопорился, и сайт стал приносить убытки. Jet заплатила за компанию всего 90 миллионов долларов, что в одночасье удвоило общий валовой объем продаж Jet. Более того, хотя в целом бизнес Hayneedle был убыточным, почти каждый продаваемый ею товар приносил прибыль, то есть после вычитания из продажной цены переменных затрат – таких, как оптовая стоимость товара и упаковка, необходимая для его доставки, – какие-то деньги оставались. С другой стороны, руководители Jet уже начали ощущать некоторое раздражение из-за продажи многих товаров с убытком.
Весной 2016 года один из давних инвесторов и членов правления Jet познакомился с потенциальным спасителем: Дугом Макмиллоном, генеральным директором Walmart. Макмиллон занял пост генерального директора в 2014 году, через несколько лет после того, как Лоре отклонил предложение гиганта-ретейлера о покупке Quidsi, поэтому они не были знакомы. Бизнесмены встретились в Quail Room («Перепелиный зал») – конференц-зале в главном офисе Walmart, украшенном фотографиями перепелиной охоты, сделанными Сэмом Уолтоном. Сначала речь шла о возможных инвестициях; Лоре был убежден, что если компания Jet сможет постоянно привлекать новые средства и вкладывать их в масштабные рекламные кампании, то в конечном итоге приверженцами Jet и ее скидок окажется достаточное количество клиентов и математика в конце концов заработает.
В июне того года руководители склада компании в Нью-Джерси получили указание подготовить помещение к особому визиту, хотя им не сообщили, кто ожидается в гости. В назначенный день Лоре прибыл в сопровождении группы управленцев Walmart. Когда руководители Jet вели гостей по огромному зданию, демонстрируя процессы и эффективность работы стартапа, один из руководителей Walmart отделился от группы. Общавшиеся с помощью раций сотрудники Jet в конце концов разыскали его в неожиданном месте.
«Мы рассылали много товаров для взрослых, например [секс]-игрушек, и держали их в проволочном контейнере, потому что их активно воровали, – рассказывал Гулло, начальник склада. – А в Walmart подобные вещи не продавались. Когда мы нашли его, он просто там все разглядывал».