Естественно, товары у Amazon почти сразу же вновь появлялись в продаже.
«В какой-то момент стало похоже, что они используют “нет в наличии” как способ сказать: “Хорошо, поднимайте цену”», – признался мне один бывший управленец Walmart.
Пока шла эта битва, Лоре готовил еще один шаг, который должен был ознаменовать новую эру в Бентонвилле (или хотя бы в Хобокене). В июне 2017 года Walmart заключила сделку на 310 миллионов долларов с Bonobos, ретейлером элитной мужской одежды, который запустил продажи онлайн, но использовал сеть салонов, где покупатели лично подбирали одежду, прежде чем ее заказать. Компанией Bonobos управлял харизматичный основатель по имени Энди Данн – известный деятель нью-йоркской технологической сцены и один из отцов-основателей бума пользовательских брендов, ориентированных на цифровые технологии. Данн придумал термин «цифровые вертикальные бренды» (DNVB), и Лоре поручил ему сформировать портфель таких брендов под зонтиком Walmart – либо путем приобретения, либо путем инкубации (в этой области Target в течение многих лет обходила Walmart, создавая прорывные бренды, которые серьезно привязывали покупателей).
Одновременно тестировалось еще одно новшество, яростно отстаиваемое Лоре, но вызывавшее раздражение в компании, – функционал, который облегчал покупателям повторный заказ часто приобретаемых товаров. По сути это означало, что Walmart использует номера кредитных и дебетовых карт своих покупателей в физических магазинах, чтобы отслеживать и идентифицировать их при совершении покупок в интернете. Финансовые руководители Walmart пришли в ярость, узнав об этом методе отслеживания, а некоторые сотрудники отдела электронной торговли, работавшие над этим проектом, делились своими опасениями. «Мы всегда осознавали, что активно вторгаемся в частную жизнь людей, – сказал мне один из бывших сотрудников. – Те, кто приходят в магазин Walmart за покупками, понятия не имеют, что мы берем [их] данные и вводим в систему электронной торговли».
Однако такая инициатива с самого начала была главным приоритетом Лоре – он считал ее отправной точкой для привлечения большего числа клиентов физических магазинов Walmart к покупкам в интернет-магазинах – так что сотрудникам, работавшим над этой задачей, пришлось подчиниться. Лоре, в свою очередь, вообще не мог понять, в чем беда с его подходом. Пусть данные кредитных карт передаются между двумя разными торговыми каналами, но ведь они остаются в пределах одной компании! Неужели руководство Walmart до сих пор считает подразделение физических магазинов и подразделение электронной торговли двумя отдельными компаниями? В любом случае зачем покупателям смотреть на это именно таким образом? Какой век на дворе?!
Эти споры дошли до финансового директора Walmart Бретта Биггса, который беспокоился, что подобная система отслеживания может нарушать соглашения с Visa и MasterCard и обойтись Walmart в миллиарды (по словам человека, который слышал его опасения). Но Лоре не отступил, и в июле 2017 года новый функционал был представлен публике. Неясно, как компания справилась с описанными проблемами: Walmart отказалась предоставить конкретную информацию.
«При реализации любого проекта или инициативы в Walmart заинтересованным сторонам предлагается озвучить свои опасения, – заявила представительница Walmart Эрин Халлибергер. – Walmart должным образом решает проблемы по мере их возникновения».
Что было ясно – так это то, что медовый месяц в союзе Walmart и Jet продолжается и новые шишки еще не привыкли к тому, что им говорят «нет».
Темпы перемен были поразительными для такой компании, как Walmart. Исторически она использовала централизованную структуру управления, и общим признаком этого являлось медленное принятие решений на основе консенсуса. Но сейчас все происходило не так, за кулисами порой царила неразбериха. Например, после закрытия сделки по приобретению компании Moosejaw одному молодому сотруднику Jet поручили обучить людей из Moosejaw работать с системами Jet. Сотруднику сообщили об этом слишком поздно, и в итоге ему пришлось делать презентацию накануне вечером в номере второсортного отеля в Детройте. Возможно, это и не было «двигайся быстро и ломай»[57], но временами было «двигайся быстро и надувай»[58].
В любом случае в Бентонвилле значительная часть рядовых сотрудников воодушевилась этими переменами. Казалось, что СМИ пишут о компании чаще, чем когда-либо прежде, причем теперь – для разнообразия – тон в основном был благожелательным.
Благодаря Лоре цифровой динозавр пробуждался от спячки. Возможно, Walmart еще не воспринимали настоящим конкурентом Amazon, однако компания уже не была посмешищем в технологических кругах. Талантливые основатели и инженеры, которые еще год-два назад, возможно, игнорировали рекрутеров Walmart или специалистов по слиянию, теперь всерьез рассматривали предложения от компании.
Много лет спустя Лоре признавался мне, что, может быть, каждый шаг в отдельности и не казался впечатляющим. «Но если смотреть на совокупность всех решений, картина менялась, и это привело к появлению невероятных талантов, – сказал он. – Именно этого я и пытался добиться».
Дуг Макмиллон также обратил пристальное внимание на этот нарратив, который создавался как в прессе, так и среди акционеров. Летом 2017 года некоторым сотрудникам подразделения электронной торговли сообщили, что генеральному директору стало известно о новой программе доставки Amazon, которую предполагалось запустить в ближайшее время. Amazon хотела вывести удобства на новый уровень: участники программы Amazon Prime могли выбрать доставку прямо внутрь дома, чтобы обезопасить себя от краж товаров с крыльца. Клиентам нужно было иметь или приобрести смарт-замок, открывающийся без физического ключа, а также камеру видеонаблюдения Amazon, которая позволяла бы в режиме реального времени следить за процессом доставки и за курьером.
Макмиллон не собирался упустить такой момент. Небольшую группу сотрудников отдела электронной торговли Walmart известили о желании Макмиллона опередить конкурента. Примерно за шесть недель в Walmart создали эскиз аналогичной программы. 22 сентября 2017 года Walmart опубликовала в своем блоге сообщение под заголовком «Почему будущее может означать доставку прямо в ваш холодильник» и объявила о небольшом пилотном тестировании доставки товаров на дом в Кремниевой долине: предполагалось, что курьеры будут распаковывать скоропортящиеся товары и класть их в холодильник покупателя. Технологические блоги, привыкшие чаще освещать инновации в Amazon, чем в Walmart, все это проглотили. Позже Макмиллон дал менеджменту зеленый свет на расширение этого пилотного проекта и выделение его в отдельный бизнес в инкубаторе стартапов Store No. 8.
Amazon объявила о своей программе Amazon Key только через месяц с лишним после предложения Walmart. «Это был хороший “момент-хрен-вам”, – сказал мне один бывший менеджер подразделения электронной торговли Walmart. – О нас реально хорошо писали, и мы опередили их в доставке товаров на дом. Получилось, что Amazon догоняет Walmart. Мы лидировали, а Дуг очень хотел быть лидером в некоторых вещах».
Конечно, никто в штаб-квартире в Бентонвилле или на Уолл-стрит не принимал Walmart за Amazon. Но эти шаги наделали много шуму.
Участие Макмиллона в формировании нового нарратива началось еще раньше. Например, в день завершения сделки по приобретению Jet компания Walmart опубликовала под его именем текст с заголовком, который подражал трендам СМИ того времени: «Пять важных причин, по которым Walmart купил Jet.com».
В начале этого списка Макмиллон писал: «Jet.com создал уникальный, прозрачный способ совершения покупок, способствуя выбору покупателей, который снижает для них цены при покупках – от формирования более умных корзин до отказа от бесплатного возврата и использования дебетовых карт. Это помогло Jet.com завоевать поклонников среди искушенных покупателей и поможет нам дать возможность сэкономить еще большему числу покупателей».
«Ищите это на Walmart.com», – добавлял Макмиллон.
Компания Jet действительно создала уникальную систему совершения покупок, при которой покупатели получали скидки, добавляя больше товаров к своим заказам. Стартап назвал эту функцию «Умная корзина» (Smart Cart). Один бывший менеджер объяснял мне: внутренние данные показывали, что чем больше товаров покупатель складывал в свою онлайн-корзину, тем больше была вероятность, что он положит в нее еще один товар. Обычно электронная торговля действует иначе, и это должно было оказаться положительным моментом как для Jet, так и для Walmart. Объединение большего количества товаров в один онлайн-заказ может снизить затраты и повысить шансы ретейлера на получение прибыли, поскольку разные категории товаров имеют разные показатели рентабельности.
Нет, скидки, которые «Умная корзина» предоставляла клиентам Jet, зачастую не имели ничего общего с реальным снижением логистических затрат, которым публично хвастались руководители компании, когда Jet еще была независимым стартапом. Однако технология, лежащая в основе «Умной корзины», в целом работала, и огромные сети магазинов и складов Walmart могли помочь снизить эти расходы и воплотить в жизнь истинные обещания «Умной корзины» на Walmart.com. По крайней мере, в теории.
Однако некоторые управленцы Jet уже знали, что условия ее приобретения ретейлером не позволяли Jet.com продавать многие популярные товары по более низким ценам, нежели Walmart. В результате оригинальную модель «Умной корзины» было сложно сохранить – даже на Jet.com. Чтобы справиться с задачей при таких ограничениях, руководители Jet разработали целый коктейль решений, включающий повышение цен на некоторые вещи, замену некоторых товаров на аналогичные, не совпадающие по размеру упаковки с теми, что продавались в Walmart, и даже переделку отображения экономии «Умной корзины» на сайте Jet.com, чтобы она не появлялась рядом с товарами, которые также продавались в Walmart.