Но если на сайтах Walmart нельзя было установить цену товаров ниже, чем в физических магазинах компании, то, похоже, не было никакой практической возможности для появления Smart Cart на Walmart.com в ее первоначальном виде – ведь некоторые обходные пути Jet вроде повышения цен не работали бы под брендом Walmart и его приверженностью к ежедневным низким ценам. (Вскоре после приобретения генеральный директор Walmart в США Грег Форан и руководители Jet обсуждали сложное ценовое соглашение, призванное ограничить противоречия между сайтами электронной торговли и той машиной прибыли, которой являлась сеть суперцентров Walmart. Один из руководителей Jet нахально окрестил это соглашение Версальским договором[59].)
Короче говоря, некоторые инсайдеры понимали, что у «Умной корзины» в ее исходном виде нет будущего на Walmart.com. И все же даже спустя год после закрытия сделки руководители Walmart продолжали публично упоминать эту инновацию как один из ключевых моментов сделки стоимостью 3,3 миллиарда долларов.
«В течение следующего года вы увидите, как технология Smart Cart в Jet перейдет на Walmart.com», – говорил Лоре инвестиционным аналитикам на конференции осенью 2017 года. В начале 2018 года Макмиллон повторил аналогичные ожидания в разговоре с аналитиками с Уолл-стрит: «Вы увидите, как функционал Smart Cart переходит в Walmart».
В то время они, очевидно, отражали – независимо от того, было ли это понятно сторонним наблюдателям или нет, – внутреннее расширение смысла выражения Smart Cart. Несколько бывших руководителей подразделения электронной торговли Walmart рассказывали мне, что внутри компании термин Smart Cart приобрел более расплывчатое значение, включив в себя другие функции сайта, которые стимулировали покупателей совершать действия, способствующие сокращению расходов существующих систем Walmart, обеспечивая при этом определенную выгоду для покупателя. В качестве примера можно привести скидку для онлайн-покупателей, если они забирали свой заказ в местном магазине Walmart, а не просили прислать его на дом. Когда в 2019 году Walmart предложила доставлять на следующий день заказы на сумму не менее 35 долларов, некоторые руководители также считали это преимуществом «Умной корзины». Чтобы доставка товаров на следующий день была экономически выгодной, Walmart предлагал ее только для товаров, которые можно было отправлять с одного склада, – тем самым уменьшая логистические расходы, которые компании пришлось бы нести, если товары из одного онлайн-заказа требовалось бы упаковать и отправить с нескольких складов. Однако многие специалисты, не принадлежавшие к топ-менеджменту компании, не считали такую новацию «Умной корзиной».
«Я думаю, что они сильно прогадали, не внедрив Smart Cart», – сказал Джо Гулло, логист-управленец, который работал в Jet, а после ее приобретения – в Walmart.
Но в 2017 году, в первый полный год работы управленцев Jet, будущее «Умной корзины» все еще казалось светлым – как и цифровое будущее Walmart в целом. В день, когда в сентябре 2016 года сделка по приобретению компании Jet была завершена, цена акций Walmart составляла около 73 долларов. К середине ноября 2017 года она на короткое время достигла 100 долларов. Для некоторых топ-менеджеров Walmart из подразделения физических магазинов такой рост цен на акции и связанное с этим увеличение их личного состояния помогли развеять сомнения в дорогостоящих планах роста, которые лелеяли Лоре и его команда.
Тот сезон праздничных распродаж был крайне важен для команды Jet. Хотя они уже пережили один такой сезон в Walmart после закрытия сделки в сентябре 2016 года – сложный сезон, когда ключевая автоматическая система на складах для электронной торговли вышла из строя во время «черной пятницы», – многие стратегии и планы появились еще до их прихода. Таким образом, именно осенью 2017 года произошла первая «схватка на распродаже» с Amazon и другими конкурентами, когда американское подразделение электронной торговли Walmart уже полностью контролировали парни из Jet. От этого зависел их авторитет.
Но, как сообщили мне несколько бывших сотрудников, к новым руководителям предъявлялись противоречивые требования. Некоторые руководители магазинов Walmart в США хотели, чтобы подразделение электронной торговли равнялось на карнавальный менталитет распродаж по сильно сниженным ценам, которые проводились в такие дни в суперцентрах.
«Большинство старших менеджеров [магазинов] пристрастились устраивать праздники скидок, просто сжигая дом дотла», – так выразился Хилтон, в то время директор по прибыли Walmart.com, о негативном влиянии праздничных скидок на прибыль электронной торговли.
Тем временем финансовые руководители Walmart давили на Лоре, требуя удержать в рамках убытки его подразделения, которые были выше запланированных. После того как в течение первых трех кварталов 2017 года рост электронной торговли составлял 50 % и выше, Лоре озадачил некоторых своих сотрудников, предложив им сбавить обороты в преддверии праздников.
«Это совершенно антимарковский способ ведения дел», – сказал мне один из бывших сотрудников.
Финансовый директор Walmart Бретт Биггс косвенно дал понять Уолл-стрит о планируемом снижении темпов роста в октябре того года, когда заявил, что компания зарегистрирует за весь год 11,5 миллиарда долларов выручки от электронной торговли в США. Грубые прикидки показывали: это означает, что рост электронной торговли в четвертом квартале замедлится до 20 %.
Когда в феврале 2018 года Walmart опубликовала итоги для праздничного квартала, инвесторы были шокированы тем, что скорость роста электронной торговли компании в США уменьшилась до 23 % – после 50 % в третьем квартале и 60 % еще тремя месяцами ранее. Акции компании упали почти на 10 процентов (самое большое падение за более чем два года), что привело к снижению стоимости компании более чем на 30 миллиардов долларов. Тем временем Amazon за тот же квартал зафиксировала рост выручки в 38 % по разным направлениям бизнеса. И этот стремительный рост произошел за счет существенно большей базы продаж электронной торговли.
«В целом это замедление было ожидаемым, поскольку мы полностью исчерпали эффект приобретения Jet, а также создали более здоровый долгосрочный фундамент для распродаж», – сказал Макмиллон во время телеконференции, посвященной деятельности компании.
Но помимо запланированного спада имелись и другие проблемы. Макмиллон вкратце рассказал о них, указав на «операционные» проблемы, связанные с нехваткой места на складах для одновременного хранения популярных праздничных подарков и товаров повседневного спроса; это мешало компании держать на складе те товары, которые покупатели заказывают круглый год.
По новостным сообщениям того времени, некоторые товары для «черной пятницы» были распроданы уже ко Дню благодарения. А на одном из ключевых складов на Западном побережье в Чино (Калифорния) проблемы с системой автоматизации привели к тому, что праздничные заказы отправлялись медленнее, чем обычно. Кроме того, в компании не привыкли к объему продукции, которую теперь пропускала система Walmart.com, и неверно оценивали, сколько посылок они могут отправлять каждый день. Если бы новые управленцы отдела электронной торговли спросили руководителей склада, скажем, в Бетлехеме (Пенсильвания), с каким ежедневным объемом они могут справиться, те, к примеру, назвали бы 200 000. В реальности же он мог оказаться примерно вдвое меньше. Неспособность точно спрогнозировать объем поставок не сулила ничего хорошего руководителям этих складов, доставшихся в наследство менеджерам из Jet.
Трения были и внутри компании: плохие отзывы в прессе, вызванные замедлением роста доходов от электронной торговли, послужили топливом для старых руководителей, которые хотели, чтобы онлайн-подразделение компании ориентировалось на некоторые популярные продажи в физических магазинах. «Негативное внимание прессы сводило с ума некоторых руководителей магазинов», – сказал мне бывший сотрудник Walmart, занимавшийся электронной торговлей.
Однако распродажа повлияла на подразделение электронной торговли и иным образом.
«Это был серьезный звоночек для организации: “Черт, электронная торговля может двигать рынок”», – заявил этот сотрудник.
Лоре и компания продолжали пытаться использовать этот факт в своих интересах на этапе медового месяца. Стратегия Лоре «победить» в электронной торговле включала в себя три этапа. Первый заключался в том, чтобы «закрепить основы», – непривлекательная нудная работа по улучшению Walmart.com, чтобы компания стала «достаточно хорошей» альтернативой Amazon. Естественно, Amazon находилась далеко впереди по ассортименту товаров, скорости доставки, поисковым технологиям, отзывам покупателей и почти по всем остальным параметрам.
Поэтому подразделение электронной торговли решило, что нужно сокращать отставание путем постепенных улучшений. «Иметь это», «Находить это», «Показывать это», «Устанавливать цену на это» и «Доставлять это» – так Лоре назвал критерии, по которым оценивал прогресс Walmart.com. Такова была оборонительная часть стратегии Walmart в борьбе с Amazon.
Две другие стороны треугольника стратегий Лоре представляли наступательные действия – места, где Walmart могла выиграть. Это были «Инновации для будущего» и «Использование уникальных активов».
Первая из этих категорий включала эксперименты, которые породили значительную часть той шумихи, что Лоре и его команда обеспечили в первый год своего пребывания у власти. Один пример – эксперимент, когда сотрудники магазинов Walmart доставляли посылки покупателям по пути с работы домой. Другой пример – партнерство с Google, позволявшее покупателям повторно заказывать товары в Walmart, просто отдав голосовую команду смарт-колонке Google. Флагманом этой стратегии выступил инкубатор стартапов Store No. 8, где эта группа красочно расписывала, как технологии наподобие виртуальной реальности в ближайшие годы повлияют на индустрию ретейла.