Хотя компания Walmart не начинала свою деятельность, торгуя продуктами питания, изобретение и массовое распространение суперцентров в 1990-х и 2000-х годах позволили ей стать крупнейшим продавцом пищевых продуктов в стране. Для сравнения: компания Amazon не являлась крупным продавцом свежих продуктов – несмотря на то что запустила службу доставки продуктов Amazon Fresh еще десять лет назад, в 2007 году. Даже после того, как Amazon купила компанию Whole Foods в 2017 году, специалисты Walmart лишь пожали плечами: по их мнению, пересечение между множеством покупателей дорогих органических продуктов и множеством пользователей дешевого ретейлера было минимальным.
Однако еще до прихода в Walmart Марк Лоре, занимавшийся электронной торговлей, осознавал, какую угрозу представляет Prime практически для всех участников ретейла, включая Walmart. Он прекрасно понимал, что имеющийся у Walmart сервис подписки ShippingPass выглядит неэффективной альтернативой Prime – вне зависимости от того, задумывался ли он как конкурент или нет. Walmart начала предлагать ShippingPass весной 2015 года, сначала в качестве абонемента, который давал право на неограниченную доставку за три дня при цене 50 долларов в год. Незадолго до приобретения Jet тогдашние руководители подразделения электронной торговли Walmart снизили цену до 49 долларов и увеличили скорость доставки до двух дней вместо трех.
Однако доставка за два дня по-прежнему была доступна только для некоторых товаров, составлявших лишь малую часть от каталога Amazon Prime. Основная причина такой диспропорции заключалась в том, что сторонние продавцы, продающие товары на Amazon, могли платить Amazon за хранение и доставку своих товаров в рамках программы Fulfillment by Amazon («Реализация Amazon»). Торговцы, которые заплатили взнос FBA, получали право на доставку своих товаров в сервисе Prime и право на важный значок Prime на сайте Amazon. Это была наиглавнейшая причина роста Prime.
В то же время у Walmart не было конкурентного предложения FBA для сторонних продавцов, которые хотели продавать товары на Walmart.com – во всяком случае, пока. Это означало, что Walmart мог предложить уменьшенный срок доставки только примерно для 2 миллионов товаров – тех, которые самостоятельно закупало и хранило подразделение электронной торговли Walmart. Да, ShippingPass стоил в два раза дешевле Amazon Prime, но у него не имелось ни одного побочного бонуса – например, развлечений или музыки, и он даже близко не соответствовал по величине каталогу товаров Amazon.
Неудивительно, что первым серьезным шагом Лоре стало уничтожение этой имитации Prime в начале 2017 года. При этом Марк сделал довольно пренебрежительное заявление: «В сегодняшнем мире электронной торговли бесплатная доставка за два дня – это необходимое условие», – сказал он. Теперь двухдневная доставка по тому же каталогу товаров с Walmart.com стала бесплатной – вне зависимости от членства – при условии, что покупатель заказывает товары на сумму не менее 35 долларов. В то время один источник сообщил Wall Street Journal, что программа ShippingPass была задумана «для тестирования и развития логистики и сети онлайн-складов для более простого в управлении ограниченного количества покупателей». Для многих такое объяснение звучало как попытка сохранить лицо после провала программы членства.
Даже с учетом этого шага у клиентов Amazon Prime было мало причин покупать на Walmart.com что-либо, кроме скоропортящихся продуктов – например, молока, овощей, фруктов и мяса. Но возможно, переход на бесплатную двухдневную доставку для многих популярных нескоропортящихся товаров – от игрушек до видеоигр и упакованных товаров вроде мыла и хлопьев для завтрака – удержал бы тех покупателей Walmart, которых еще не затянуло в водоворот сервиса Prime, на то время, пока Walmart будет разрабатывать настоящий план программы членства, способной обеспечить лояльность и погасить пламя от косвенной атаки Amazon.
Лоре выступал не против программы абонемента в Walmart.com; он был категорически против программы абонемента, не стоившей того, чтобы за нее платили. Поэтому весной 2018 года, когда Джефф Безос объявил, что число участников программы Prime превысило 100 миллионов человек по всему миру, стратегическая группа Лоре подготовила служебную записку, где затрагивалась идея новой программы членства, которую требовалось реализовать в Walmart.
«Если мы хотим победить, нам нужно стать главным цифровым центром, и у нас уже есть нужная для этого вещь: доставка всего ассортимента магазина в течение одного дня», – говорилось в записке. Далее утверждалось: «Это ценное предложение, с которым другие не могут сравниться», и указывалось преимущество фиксированных затрат на такую программу, оплачиваемых за счет доходов, которые магазины Walmart уже получают от своей базы покупателей в магазинах.
Обладатели абонемента будут платить «приемлемые» 98 долларов в год за неограниченную доставку в тот же день всего ассортимента товаров Walmart, включая скоропортящиеся и упакованные продукты, а также товары широкого потребления. Той же весной Amazon повысила годовую стоимость Prime с 99 до 119 долларов в год, включив сюда доставку продуктов из Whole Foods и небольшой выбор основных продуктов питания через сервис под названием Prime Now, но не полный ассортимент более доступного продуктового сервиса Amazon Fresh. Участникам программы Prime, которые хотели получить доступ к полному ассортименту продуктов в онлайн-магазине Fresh, приходилось платить дополнительно 15 долларов в месяц. Таким образом, клиенты Amazon, подписавшиеся и на Prime, и на Amazon Fresh, платили в сумме 299 долларов в год. При сравнении с этой величиной ежегодную плату Walmart в 98 долларов за доставку продуктов за день действительно можно было считать «приемлемой», даже если этот сервис не включал развлекательных бонусов, имевшихся в Prime.
Уверенность команды Лоре в этой идее членства еще сильнее подогревалась тем, что она знала: покупателям Walmart нравилось ближайшее сопоставимое предложение на тот момент. Walmart назвал этот сервис Online Grocery Pickup («Самовывоз продуктов, заказанных онлайн»), или сокращенно OGP. Сервис заработал несколько лет назад, еще до приобретения компании Jet; покупатель оформлял заказы на продукты на сумму от 30 долларов на сайте Walmart.com или в специальном приложении Walmart, а затем приезжал в магазин, где сотрудник Walmart приносил заказ прямо к его машине. Возможно, получение продуктов в магазине не обладало такой привлекательностью, как доставка продуктов до дверей, которая в то время была в тренде в Кремниевой долине и среди технологических инвесторов. Однако на значительной части территории страны, где количество минивэнов значительно превосходило число фургонов доставки, подобная модель имела большой смысл – как для покупателей, так и для Walmart.
Управленцы Walmart, работавшие в британском подразделении Asda, занимающемся продуктами, впервые отточили эту модель по ту сторону Атлантики, где она называлась Click and Collect («Кликни и забери»). Но сделали они это только после того, как потеряли кучу денег на одной неудачной инициативе по доставке продуктов, в результате чего компания на некоторое время ушла с британского рынка онлайн-заказов продуктов. В результате Asda уступила преимущество первопроходца своему гигантскому конкуренту Tesco – а вместе с ним и значительную лояльность покупателей.
Поэтому, когда некоторые из тех управленцев, включая нынешнего директора международного отдела Walmart Джудит Маккенну, несколько лет спустя перешли на руководящие должности в американское подразделение Walmart, они сдержали обещание начать с сервиса самовывоза, а не доставки.
Этот сервис начал расширяться от пилотного тестирования до широкого внедрения в магазинах Walmart в США еще при Ниле Эше, руководившем подразделением электронной торговли до приобретения Jet. Лоре и его команда признавали сильные стороны этой программы (подтверждаемые показателями использования и удовлетворенности клиентов), несмотря на то что не они ее запустили. В вышеупомянутой служебной записке говорилось, что из 2 миллионов клиентов, которые в то время пользовались услугой самовывоза продуктов, примерно каждый четвертый – то есть около 500 000 человек – прибегал к ней минимум дважды в месяц. Более того, показатели удовлетворенности клиентов зашкаливали – услуга OGP, несомненно, была самой любимой у клиентов Walmart.
Чтобы сделать новую систему членства стоимостью 98 долларов за доставку в течение одного дня более экономически выгодной, стратеги подразделения электронной торговли предложили объединить два отдельных торговых приложения Walmart – для заказа скоропортящихся продуктов и для заказа товаров широкого потребления, – чтобы покупатели могли заказывать более прибыльные товары (например, одежду) вместе с менее прибыльными пищевыми продуктами (например, галлоном[65] молока). На тот момент клиенты использовали «оранжевое» приложение для заказа свежих пищевых продуктов с последующим самовывозом или доставкой, причем за оба варианта в основном отвечало американское подразделение физических магазинов. Напротив, основным «синим» приложением управляло подразделение электронной торговли Лоре; через него заказывали товары широкого потребления – например, игрушки, телевизоры и одежду.
Идея объединить эти приложения вынашивалась в Walmart годами – еще до появления Лоре и его команды в подразделении электронной торговли. Вскоре после прихода руководителей Jet в Walmart глава американского подразделения Грег Форан, если верить одному бывшему менеджеру отдела электронной торговли Walmart, к большому удивлению своих сотрудников, предварительно согласился на объединение приложений. Однако Форан отозвал свое устное согласие, поскольку сроки реализации слияния приложений оказались продолжительнее, чем было обещано. В вышеуказанной записке приводились аргументы в пользу того, чтобы еще раз вернуться к идее объединения приложений.