«Покупайте товары в нужном количестве – больше не требуется покупать крупными партиями. Приобретайте то, что вам нужно, и тогда, когда вам нужно». Ранее же покупателям Amazon, желавшим приобрести в интернет-магазине, например, консервированного тунца, приходилось покупать упаковку из 24 банок, даже если им требовалось всего несколько штук – потому что лишь упаковка такого размера оправдывала для компании продажу этого недорогого продукта.
Небольшая «проектная группа», если выражаться языком Amazon, помогла отточить идею Prime Pantry и спланировать реализацию, а затем ответственность за программу передали отдельной команде, которая должна была управлять программами сервиса после запуска. Но когда за месяц до запуска подключились такие внутренние эксперты, как специалист по запасам Панн, они поняли, что этот бумажный план не имеет шансов на успех после практической реализации. Множество проблем сводилось к грубой недооценке того, сколько времени потребуется для продажи товаров, которые Amazon заказывала на палетах у брендов CPG-товаров. Amazon закупала эти товары на палетах, чтобы повысить эффективность работы складов компании, однако различные виды товаров повседневного спроса распродавались с разной скоростью, и это порождало сложности. Если палета со стиральным порошком может включать 150 упаковок, которые разойдутся за пару недель, то палета с консервированным тунцом может содержать 1500 банок, на продажу которых по одной штуке уйдут целые месяцы.
«Они просто использовали весьма академический подход: если мы покупаем что-то оптом и отправляем клиентам поштучно, то все сработает, – говорила мне Панн. – И никто не взялся поводить ручкой по бумаге, чтобы понять, что это означает».
Это просто математика, как сказал бы Марк Лоре, и эта математика определенно не работала. Даже с учетом внесенных в последнюю минуту корректировок работа, стоящая за картинками на экранах клиентов, с самого начала шла неровно. Сотрудникам отдела по работе с поставщиками требовалось привлечь бренды CPG-товаров и убедить их присоединиться к новой программе, что являлось непростой задачей. Для обеспечения экономичности доставки, даже с учетом дополнительной платы в 5,99 доллара, компании пришлось придумывать, как настроить процессы, чтобы каждый заказ Prime Pantry попадал на нужный склад Prime Pantry и чтобы его можно было доставить автотранспортом, а не самолетом. Короче говоря, это была логистическая головная боль грандиозных масштабов.
С другой стороны, некоторых покупателей отпугивал лишний сбор за доставку в размере 5,99 доллара. В конце концов, они уже платили за сервис Prime. По словам руководителей Amazon, клиентов также смущало или расстраивало минимальное количество товаров, необходимое для одной коробки Pantry. Все усугублялось тем, что Amazon заставляла покупателей использовать разные виртуальные корзины для заказов Prime, Amazon Fresh и Prime Pantry и иногда отображала разные цены на один и тот же товар – в зависимости от того, через какой сервис Amazon их заказывали.
«Это было запутанно, и я не горжусь нашим конечным результатом, – признался мне Грили, бывший руководитель Prime. – У нас были разные корзины с разным поиском, а еще хуже – и я это ненавидел – разные цены. Это была ловушка Walmart. Даже зная эту программу, я мог быть поставлен в тупик вопросом: “Почему цена отличается?”»
Amazon продолжала корректировать бизнес-модель Pantry, стараясь привлечь больше покупателей, и при этом пыталась нормализовать экономические показатели. Одновременно в типичной для Amazon манере компания продолжала инвестировать в другие способы продажи товаров повседневного спроса, невзирая на появляющееся дублирование.
В конце 2013 года была запущена городская служба доставки за два часа Prime Now, призванная противостоять угрозе Instacart и ныне не существующей Google Express. Лэндри, курировавшая запуск Pantry, со временем полностью перешла на управление Prime Now. Существовал Amazon Fresh – старый сервис доставки продуктов питания, который доставлял со складов Amazon как скоропортящиеся продукты, так и товары длительного хранения. И по-прежнему функционировал обычный магазин Amazon.com, через который компания продолжала продавать некоторые CPG-товары, которые либо были и так прибыльными и не нуждались в модели Pantry, либо были слишком важны для Amazon, чтобы закрывать их за стеной Pantry.
В начале 2017 года до меня стали доходить тревожные высказывания руководителей таких CPG-компаний, как Unilever, PepsiCo и Kimberly-Clark, что Amazon и Walmart ведут тотальную ценовую войну, и некоторые из самых популярных американских брендов товаров повседневного спроса попали под этот перекрестный огонь. Одна из главных проблем, по их словам, заключалась в том, что алгоритм уравнивания цен Amazon определял самую низкую цену за единицу или за унцию[69] для данного товара – даже если он был в огромной упаковке в Costco – и затем применял ее к соответствующему товару на Amazon, даже если размер упаковки там был намного меньше. По словам менеджеров, это имело длительный эффект «просачивания».
Скажем, Costco продавала за 12 долларов коробку с 40 пакетами сока, то есть около 30 центов за пакет. Но Amazon предлагала гораздо меньшую упаковку того же товара, например из 6 пакетов. Алгоритм Amazon брал цену в 30 центов за пакет для коробки Costco из 40 пакетов и применял к упаковке из 6 пакетов; в результате Amazon взимала всего 1,80 доллара за упаковку, по-видимому оставаясь при этом без прибыли, если учесть стоимость доставки. Walmart, обнаружив это, предполагала, что бренд данного сока предлагает Amazon более низкую оптовую цену, и оказывала давление на этот бренд, заставляя снизить оптовую цену для Walmart, чтобы она могла сравняться с ценой Amazon.
На этом эпопея не заканчивалась. Несмотря на то что эти новые невыгодные товары были отчасти результатом их собственной технологии уравнивания цен, сотрудники Amazon часто усиливали давление на бренды CPG-товаров, требуя от них более выгодных оптовых цен и не боясь при этом выкидывать популярные товары с сайта в качестве рычага давления. Например, однажды в пятницу в феврале 2017 года с сайта исчезли все подгузники Pampers, продаваемые компанией. В отрасли заговорили о том, что управленцы Amazon, возможно, сняли весь ассортимент Pampers с Amazon.com во время переговоров об оптовых ценах, что оказалось бы весьма серьезным событием в мире ретейла. В разговоре со мной ни одна из компаний не подтвердила и не опровергла эти предположения, однако позже бывшие сотрудники Amazon говорили мне, что они вполне правдоподобны, поскольку известно, что Amazon убирала с сайта такие ведущие бренды CPG-товаров, как Tide, в качестве рычага давления во время ежегодных переговоров. После этого аналогия Лоре с мафией не казалась мне такой уж безумной.
Подобные односторонние переговоры, по словам руководителей, напомнили многим в мире CPG другого крупного ретейлера – Walmart. CPG-конгломераты, производящие зубную пасту, снеки и шампуни, которые обычно заставляют покупателей снова и снова приходить в универмаги и продуктовые магазины, привыкли к подобным сделкам с бентонвиллским бандитом, полагавшим, что каждый цент, сэкономленный в результате жестких переговоров, вернется в карманы потребителей. Для Сэма Уолтона и последующих руководителей Walmart вся суть существования розничной сети заключалась именно в этом: в экономии. Любой, кто стоял на пути к этой экономии, должен был либо подчиниться, либо отступить.
Но, по словам топ-менеджеров крупных CPG-компаний, Amazon в 2010-х годах также приобрела репутацию субъекта, который при переговорах выдвигает совершенно необоснованные требования, несмотря на собственные неоднократные сбои в достижении прогнозных показателей. Помимо хитросплетений ценовой борьбы, затрагивающей основной магазин Amazon.com, в течение нескольких лет компании не удавалось запустить сервис Amazon Fresh в тех географических регионах, где сотрудники Amazon обещали это некоторым поставщикам. Зато на переговорах в следующем году сотрудники Amazon неизменно появлялись с корпоративной амнезией – вяло признавали, что не смогли достичь нужных показателей, но вновь агрессивно требовали предварительных инвестиций от производителей CPG-товаров, чтобы их продукцию включали в предложение для покупателей.
«По большей части они годами не выполняли своих обещаний, но продолжают требовать астрономического уровня инвестиций, обещая предоставить то, чего не будет», – рассказал мне один из менеджеров популярного бренда снеков. Чтобы иметь возможность высказаться об Amazon, он попросил сохранить анонимность, потому что у его компании нет другого выбора, кроме как продолжать вести дела с этим технологическим гигантом.
Отношения компании Unilever (производителя таких брендов, как Hellmann’s, Dove и Vaseline) с Amazon достигли точки кипения в середине 2010-х годов. Во время встречи представителей двух компаний один из руководителей среднего звена Amazon Fresh выдвинул смехотворные, по мнению управленцев Unilever, финансовые требования и подкрепил их еще более смехотворными доводами.
«“Вы должны понимать, что Джефф Безос говорит, что мы должны вести бизнес с прибылью, поэтому мы и просим вас об этих инвестициях”, – заявил менеджер Amazon Fresh, по словам присутствовавшего на этой встрече человека. – Это был действительно умный человек, который какое-то время работал в McKinsey и имел действительно серьезный уровень».
Один из представителей Unilever, пораженный такой «логикой» Amazon, обратился к менеджеру Fresh в присутствии нескольких десятков сотрудников обеих компаний.
«То есть это означает, что мы не можем зарабатывать деньги, чтобы их зарабатывали вы? – спросил он. – По сути, вы говорите, что ваша модель не работает».
Менеджер Amazon Fresh покраснел, а руководитель CPG-компании предсказал, что может происходить дальше. В конце концов, сказал он, физические продуктовые гиганты зашевелятся и преобразуются в грозных цифровых противников. И в этот момент у Amazon возникнет серьезная проблема.