«Никто не захочет с вами сотрудничать, – продолжил управленец, – потому что вы были настоящей занозой в заднице».
Именно с такой реальностью столкнулась Amazon спустя годы, когда по миру прокатилась пандемия COVID-19. В результате Walmart и другие компании привлекли новых клиентов к своим продуктовым онлайн-сервисам, а значит, привлекли и больший интерес со стороны брендов CPG.
В одном из интервью Лэндри, вице-президент Amazon по глобальному сервису доставки продуктов питания, выглядела озадаченной многочисленными жалобами, которые мне передали руководители CPG-индустрии. Трудно было поверить, что за столько лет она не слышала их в той или иной форме. Но вполне правдоподобно прозвучало ее заявление, что она не особо беспокоится о такой критике.
«Мы пытаемся изобрести то, чего раньше не существовало, – говорила она мне в 2021 году, – и я считаю, что наши поставщики хотели принимать участие в создании этого будущего и были очень рады работать с нами».
В начале 2021 года Amazon объявила о закрытии сервиса Pantry, преподнеся это известие в типичном для Amazon позитивном ключе. «В рамках нашего стремления обеспечить наилучшее качество обслуживания клиентов мы решили перенести ассортимент Amazon Pantry в основной магазин Amazon.com, чтобы покупатели могли быстрее получать повседневные товары для дома – без дополнительной подписки или требований к покупке», – сообщил представитель компании в электронном письме.
С момента запуска Amazon Pantry в 2014 году до его закрытия в 2021 году продуктовые предложения Amazon прошли долгий путь. И этот прогресс понизил приоритет Pantry в 2021 году по сравнению с серединой 2010-х. Но мне было любопытно, насколько заявление представителя Amazon соответствует действительности: вправду ли та самая упаковка диетической колы из 12 банок, которая сыграла ключевую роль в создании Prime Pantry, будет доступна покупателям по хорошей цене, «без дополнительной подписки или требований к покупке», после того как ассортимент Pantry предположительно перенесут в основную витрину Amazon.com?
Итак, в декабре 2021 года я искал на Amazon ту самую упаковку диетической колы из 12 банок, с которой, по словам Херрингтона, все и началось. В верхней строчке результатов поиска значилась цена 16,27 доллара. Я проверил еще раз. Этот товар доставлял и продавал продавец, являвшийся третьей стороной, и почти наверняка стоимость доставки входила в цену товара. В то же время было не похоже, чтобы Amazon сам продавал диетическую колу, и, когда я специально запустил поиск не в общем каталоге продуктов Amazon.com, а конкретно в ассортименте Amazon Fresh, появилось сообщение, что банок диетической колы нет в наличии.
Хотя в моей семье газировку покупают нечасто, цена в 16,27 доллара показалась мне чересчур высокой. Так оно и было. Согласно отчетам 2014 года, Amazon продавал ту же упаковку колы из 12 банок через Prime Pantry вскоре после запуска сервиса менее чем за 4 доллара. Что касается сопоставимых цен в 2021 году, то я обнаружил, что в ближайшем ко мне местном суперцентре Walmart в Нью-Джерси та же упаковка из 12 банок стоит почти на 10 долларов дешевле, чем у продавца на Amazon. За эту цену я мог заказать ее онлайн и забрать в суперцентре; также я мог добавить ее к более крупному заказу на Walmart.com, и при сумме заказа не менее 35 долларов мне бы доставили ее бесплатно. Даже если бы мне захотелось, чтобы Walmart привез одну только эту упаковку, без других товаров, это обошлось бы в 12,27 доллара, включая 5,99 доллара за доставку, – то есть примерно на 4 доллара дешевле, чем через Amazon. В любом случае анализ ситуации в 2021 году показывал, что Amazon предстоит еще много работы, чтобы продавать основные бренды продуктов онлайн-покупателям по приемлемым ценам – что бы там компания ни рассказывала прессе после закрытия Pantry.
«У меня здесь хватало неудачных инноваций, – рассказывал мне Херрингтон в 2021 году, размышляя о крахе Pantry, – и я думаю, что мы перебрали с вовлечением покупателя в проблемы с товарами повседневного спроса».
Согласно Лэндри, «покупатели просто не хотели думать таким образом». Проблему представлял ограниченный ассортимент Pantry – около двух тысяч наименований на момент запуска. «Они хотели иметь возможность добавлять то, что им требовалось».
Неудивительно, что, по словам обоих руководителей, жизненный цикл Pantry отражает скорее особенность метода инноваций в Amazon, нежели ошибку в системе: предложите решение выявленной проблемы, протестируйте его в масштабе, чему-то научитесь и при необходимости сверните проект – сохранив при этом возможность воскрешения идеи.
«Все эти вещи, над которыми мы работаем, с большой вероятностью вернутся в несколько иной форме, исходя из готовности потребителей пробовать новое, – объясняла мне Лэндри. – Развитие технологий, улучшение опыта – все это зависит от множества различных факторов. Если идея не сработала, она вовсе не обязательно плоха; просто дело может оказаться в неудачной реализации или неправильном выборе времени».
Однако другие мои собеседники придерживались несколько иного мнения; Pantry выделялся среди других провалов Amazon не своим концом, а своим началом – заботой о прибылях и убытках. По словам бывших сотрудников Amazon, которые позже устроились на работу в Walmart, именно это было ключевым препятствием для инноваций на их новом месте работы, а вот в Amazon они сталкивались с этим нечасто.
«Мне кажется, что это был один из первых случаев, когда мы отталкивались не от потребителя», – сказал мне спустя годы один бывший менеджер Amazon о Prime Pantry.
И все же у Amazon оставался еще один козырь в рукаве в войнах CPG-товаров и продуктов питания, причем стоимостью около 14 миллиардов долларов. Однажды пятничным утром летом 2017 года Amazon поставила Walmart перед фактом, что усиливает акцент на продаже продуктов питания, и ее амбиции больше не являются исключительно цифровыми.
Глава 7Amazon посылает сигнал
Утром в пятницу 16 июня 2017 года на мой телефон обрушился шквал текстовых сообщений и push-уведомлений. Amazon приобретает Whole Foods за 13,7 миллиарда долларов, и эта покупка стала самой дерзкой ставкой в длинной череде деяний Джеффа Безоса.
Хотя в каком-то смысле это объявление было ошеломляющим, оно не появилось из ниоткуда. Amazon долгое время пыталась извлечь выгоду из продаж товаров повседневного спроса и свежих продуктов, а с физическими магазинами это было бы сделать проще. Кроме того, в апреле того года агентство Bloomberg сообщало, что руководители Amazon обдумывали идею приобретения Whole Foods несколькими месяцами ранее, но так и не разработали официальный план предложения о покупке компании. Однако, как позже выяснится из официальных документов, примерно в то время, когда появилась эта статья, генеральный директор Whole Foods Джон Маки испытывал давление со стороны одного инвестора-активиста[70], который хотел рассмотреть вопрос продажи недостаточно эффективной компании, и поручил своему представителю связаться с управленцами Amazon.
Перед последним воскресеньем месяца Маки и несколько его помощников уже летели в Сиэтл, чтобы встретиться с Безосом и другими руководителями в лодочном эллинге генерального директора Amazon. Среди сотрудников Amazon был один из управленцев отдела корпоративного развития, который угрожал Марку Лоре и его соучредителю на том шикарном ужине в Нью-Йорке несколько лет назад, когда речь шла о продаже Diapers.com и остальной части компании Quidsi ретейлеру Walmart, а не Amazon. На встрече с руководителями Whole Foods присутствовал и Дуг Херрингтон, давний сторонник доставки продуктов и – к счастью или к несчастью – король CRaP в Amazon.
Менее чем через месяц обе стороны пришли к соглашению, что Amazon заплатит по 42 доллара за акцию. Так вершилась история. После десятилетия разработок в основном посредственных продуктовых инициатив, которые так и не сработали в больших масштабах, казалось, что команда Amazon выкинула большой белый флаг, сопроводив это словами mea culpa[71]: физический ретейл не умер. Но Amazon редко делает какой-либо шаг исключительно из оборонительных соображений. Руководители продуктовых сетей, включая Walmart, восприняли это приобретение как сигнальную ракету: Amazon наступает.
16 июня должно было стать своеобразным праздником и для Walmart – по крайней мере, для Марка Лоре и Энди Данна, соучредителя и генерального директора бренда мужской одежды Bonobos. Данн и Bonobos получили определенную известность в деловом мире благодаря тому, что компания стала одним из первых модных брендов, который продавал свои товары сначала онлайн, а затем перешел в физический мир, а не наоборот. В то же утро Walmart объявила о приобретении Bonobos за 310 миллионов долларов.
Лоре понимал, что, в отличие от таких проблемных сайтов, как ModCloth, на который Walmart потратила менее 100 миллионов долларов, Bonobos должен стоить дороже, но видел, что этот стартап будет играть более стратегическую роль в плане цифровой трансформации Walmart. Для начала Лоре разглядел в харизматичном основателе Данне того лидера, который сможет контролировать разрастающийся портфель приобретенных и создаваемых стартапов внутри Walmart. Кроме того, существовала надежда, что сделка с Bonobos послужит еще одним примером при создании нарратива «это уже не тот Walmart», рассчитанного на будущих сотрудников и инвесторов с Уолл-стрит.
Несмотря на это видение и мощные позиции Лоре как цифрового пророка Дуга Макмиллона, идея приобретения Bonobos была далеко не однозначной.
«Все считали его сумасшедшим», – говорила менеджер Walmart Лори Флис, руководитель отдела слияний и поглощений у Макмиллона.
В начале 2017 года на совещании управленцев Walmart, посвященном началу года, Лоре выражал недовольство тем, что его стратегия не нашла отклика у тех, чья помощь была необходима для заключения такой сделки. Помочь попыталась Флис, которая ранее курировала интеграцию Jet в Walmart после подталкивания Макмиллона к этой сделке. Она провела три часа, разговаривая по телефону с руководителем отдела электронной торговли Лоре (оба находились в своих гостиничных номерах), выслушивая излияния предпринимателя и советуя, каким образом изложить идею с Bonobos, чтобы она нашла отклик у традиционалистов ретейла в Бентонвилле.