«Я выступала в каком-то смысле переводчиком, – рассказывала она мне. – Я чувствовала, что моя задача – помочь ему понять позицию Walmart и почему его идея безумна с их точки зрения».
Сама Флис не являлась сторонницей приобретения Bonobos, однако чувствовала, что должна помочь Лоре оптимальным образом представить эту идею. И эта презентация должна была хотя бы частично касаться прибыли – как и многие сложные разговоры внутри Walmart. Кроме того, требовалось представить Bonobos в качестве основы нового портфеля привлекательных известных брендов, которые потребители могли бы купить только в Walmart, а не у его заклятого конкурента из Сиэтла.
«Необходимый аргумент… заключался в том, как добиться улучшения экономических показателей в электронной торговле», – сказала мне Флис, упомянув стабильные прибыли в индустрии одежды, где действовала Bonobos, по сравнению с более низкой рентабельностью товаров повседневного спроса, и в то же время требовалось «несколько дифференцировать то, что предлагаете вы, по сравнению с тем, что предлагает Amazon».
Выступление Лоре сработало. В пятницу 16 июня 2017 года Walmart официально объявила о сделке с Bonobos, а также дала интервью New York Times.
Это был до смешного неудачный момент для Walmart, поскольку в тот же день стало известно о сделке Amazon с Whole Foods. Какой бы ход ни делала Walmart в последние годы, Amazon всегда оказывалась на шаг впереди. Описываемое событие не стало исключением, и подразделение электронной торговли Walmart было сильно уязвлено.
«Это был действительно страшный момент для организации, – рассказывал мне много лет спустя один бывший специалист по стратегии в Walmart. – Я помню, как все говорили: “Ну, Bonobos и Whole Foods – мы играем в шашки, они играют в шахматы”».
Со стороны это выглядело именно так. Сделка Walmart и Bonobos казалась прекрасной и интересной ставкой. Однако приобретение Whole Foods выглядело совершенно иным ходом на доске – оно потрясло отрасль; несмотря на скромную долю 4 % этого продавца органических продуктов на общем американском рынке продуктов питания, подобное соглашение сигнализировало о твердом намерении Amazon стать серьезным игроком в секторе, в котором давно привыкла доминировать Walmart. Что еще печальнее, на фоне известий об этой сделке цена акций Walmart упала почти на 5 %, в то время как увеличение стоимости акций Amazon после объявления перекрыло стоимость приобретения Whole Foods. В каком-то смысле Amazon получила Whole Foods бесплатно. Это казалось несправедливым.
«У меня сердце оборвалось, – говорит Скотт Хилтон, бывший менеджер компаний Quidsi и Jet, который после приобретения Jet занял пост директора по прибыли в отделе электронной торговли Walmart. – Я считал, что это было отличное приобретение».
Однако Марк Лоре находил в этой сделке определенные плюсы – или потенциальные плюсы. Лоре – оптимист по натуре и, возможно, по необходимости; предприниматель часто подчеркивал, что основатели должны сосредотачиваться на крошечной вероятности, что их идея оправдает себя, а не на серьезных шансах против.
Прежде всего, Лоре испытывал определенное облегчение оттого, что Amazon приобрела не какую-то крупную типичную продуктовую компанию, которая напрямую бы конкурировала с Walmart по ассортименту и ценам, а фирму, занимающую менее 5 % рынка продуктов питания в США и ориентированную на обеспеченных потребителей, которые, как правило, не входят в основную клиентскую базу Walmart. «Вот если бы они купили Kroger, – заметил Лоре, – мы были бы в полной заднице».
Лоре также предсказывал, что подобная сделка может обернуться отвлекающим фактором для Amazon, поскольку она знаменовала первый масштабный выход компании в физический ретейл – а также к специализированным видам товаров вроде органических продуктов, свежего мяса и рыбы, о которых Amazon практически ничего не знала.
Однако, пожалуй, самым большим плюсом сделки стало то, что Лоре получил возможность лишний раз указать своим коллегам из отдела физического ретейла Walmart, что Amazon не стоит на месте – и, следовательно, Walmart необходимо внедрять инновации с такой же или даже большей скоростью. С первого дня Лоре и его заместители использовали любую внешнюю новость или объявление, чтобы склонять руководство Walmart к одобрению более быстрых и смелых шагов в рамках цифровой трансформации компании. Это событие не стало исключением.
Сделка с Whole Foods, как позже сказал мне Лоре, «оказалась отличным катализатором».
Лоре приводил свои доводы – пусть и в режиме видеоконференции – на собрании (в нем принимали участие около двадцати сотрудников Walmart), которое состоялось через несколько недель после объявления о сделке между Amazon и Whole Foods в июне 2017 года. Местом встречи стал конференц-зал над музеем Walmart и первым магазином Сэма Уолтона 5&10 в центре Бентонвилла. Хотя это стратегическое собрание запланировали еще до объявления о приобретении, сделка с Whole Foods должна была стать важной темой для обсуждения. В повестку включили знакомство участников с органическими продуктами питания: демографические характеристики их покупателей и типичные места расположения магазинов значительно отличались от клиентской базы Walmart. Магазины Whole Foods, получившие ироничное прозвище Whole Paycheck («Вся зарплата»), как правило, привлекали людей с более высоким уровнем дохода, проживавших в городах и пригородах, где плотность состоятельных покупателей выше. В то же время средний клиент Walmart – представитель домохозяйства с меньшим доходом, живущий в сельской местности, где этот ретейлер представлен гораздо шире.
Грег Форан хорошо знал этого клиента; он руководил огромной сетью из четырех тысяч американских магазинов, и Макмиллон поручил ему исполинскую задачу улучшить удручающие показатели деятельности ретейлера в США. Форан, новозеландец и бывший глава австралийского подразделения супермаркетов Woolworths, часто напоминал своим коллегам, что самой прибыльной моделью Walmart является традиционная модель Walmart: покупатели сами добираются до магазина, сами покупают товары и сами доставляют их домой. При этом он с теплотой относился к модели самовывоза продуктов, заказанных онлайн. Однако лидеры подразделения электронной торговли не верили, что Форан всерьез поддерживает модель доставки продуктов и ее проблемные экономические показатели.
Собрав руководителей физических и цифровых магазинов, Лоре подчеркнул необходимость скорейшего расширения предложений Walmart по онлайн-продаже продуктов, причем любыми способами (и в любой форме). В то время уже около 900 магазинов Walmart предлагали услугу с бесплатным сбором заказа для онлайн-клиентов, но бизнесмен и его помощники хотели, чтобы этот сервис побыстрее распространялся по всей стране. Лоре особо упирал на то, что, хотя бизнес Walmart по самовывозу продуктов дает стратегическое преимущество, следующим полем битвы станет доставка продуктов, и компании необходимо активизировать здесь свою экспансию.
Позднее руководители подразделения физических магазинов расскажут мне, что Walmart уже склонялась к тому, чтобы использовать онлайн-продажу продуктов как потенциальное кардинальное преимущество перед Amazon, а Дуг Макмиллон ранее называл подобную торговлю одной из своих главных инициатив в масштабах компании – причем Форан и его команда курировали ее реализацию в магазинах еще до прихода людей из Jet. В результате слова Лоре нашли благосклонный отклик. Спустя годы многие бывшие управленцы и работники Walmart указывали на то, что соглашение между Amazon и Whole Foods стало переломным моментом. Даже тревожным звонком.
Всего через неделю после того, как Amazon объявила о завершении сделки с Whole Foods, Walmart выпустила пресс-релиз, в котором заявила, что ее сервис по самовывозу продуктов скоро появится в тысячном суперцентре. При этом Walmart сообщила – и вряд ли это было простым совпадением, – что пункты самовывоза с 995 по 1000 будут располагаться в магазинах города, особенно важного для Amazon: ее родного Сиэтла (штат Вашингтон).
«Компания подарит колонки Google Home первым 250 клиентам из Сиэтла, которые воспользовались сервисом покупки продуктов онлайн», – говорилось в пресс-релизе Walmart.
Спустя несколько месяцев Walmart сделала еще одно объявление об онлайн-торговле продуктами, но на этот раз оно касалось не самовывоза, а доставки. В пресс-релизе отмечалось, что доставка продуктов скоро появится в суперцентрах Walmart «от побережья до побережья», а географию к концу 2018 года расширят с шести агломераций до ста. До этого момента внедрение доставки продуктов носило методический и стратегический характер. Но после сделки конкурента с Whole Foods у руководителей подразделения электронной торговли возникло ощущение, что вся компания переориентировалась на более прямолинейный подход, который один из бывших менеджеров описал мне так: «Да пошло оно к черту: везде, везде, везде».
«Я абсолютно уверен, что они не стали бы на этот путь, если бы Amazon не приобрела Whole Foods».
Если проследить историю начинаний Walmart в сфере онлайн-продаж продуктов питания, то можно заметить, что компания несколько нерешительно внедряла какие-либо крупные инициативы по доставке продуктов. Первый реальный опыт по продаже продуктов через интернет в серьезных масштабах Walmart получила благодаря ее дочерней компании – британской сети продуктовых магазинов Asda. И он не был удачным.
Walmart купила Asda в 1999 году более чем за 10 миллиардов долларов и владела этой сетью в течение двух десятилетий, пока не продала контрольный пакет акций в 2021 году в рамках реструктуризации своих международных активов. Asda начала предлагать доставку продуктов еще в 1998 году, но быстро обнаружила, что ее модель – доставка с небольших складов – не обеспечивает финансовой устойчивости, и ее очень сложно реализовать, не разочаровывая регулярно покупателей. К 2000 году два склада компании по-прежнему выполняли менее 500 заказов в день, в то время как ее конкурент Tesco вырвался вперед. В конце концов Asda полностью отказалась от онлайн-торговли продуктами из-за предубеждения к доставке, а в 2011 году запустила новую модель таких продаж под названием Click and Collect – то, что американцы называют «купи в интернете, забери в магазине». Однако к тому моменту, когда эта услуга начала развиваться, Asda столкнулась с гораздо более раскрученными конкурентами.