«Преимущество первопроходца было у Tesco, – рассказывала мне в конце 2021 года ветеран Asda и нынешний генеральный директор международного отдела Walmart Джудит Маккенна. – И как только они обеспечили себе лояльность, было чертовски трудно их подвинуть». (Годы спустя Amazon наймет одного из сотрудников Tesco и поставит во главе ключевого нового проекта в сфере торговли продуктами.)
Несмотря на отставание от Tesco, Asda продвигалась вперед в сфере онлайн-продаж продуктов, поскольку возможности были огромны, а потребители ожидали предложений. Когда в 2014 году пост генерального директора Walmart занял Дуг Макмиллон, он вместе с членами совета директоров Walmart отправился в Великобританию, чтобы воочию убедиться в прогрессе Asda. Среди инноваций компании были шкафчики для собранных продуктовых заказов с тремя отделениями, где поддерживался разный температурный режим – комнатная температура, пониженная температура и морозилка, – а также пункты самовывоза в лондонском метро.
Впечатленный этим Макмиллон решил, что онлайн-продажи продуктов питания станут ключевой инициативой Walmart во время его пребывания на посту; он и его заместители пригласили нескольких руководителей Asda переехать в США. Вместе они поставили одну главную цель: создать в США национальный сервис онлайн-торговли продуктами, который наконец-то сможет воспользоваться преимуществами огромного количества физических магазинов Walmart. 90 % американцев проживали в радиусе 10 миль от какого-нибудь суперцентра Walmart, и эти универмаги могли превзойти Amazon и по скорости самовывоза, и по скорости доставки – причем, вероятно, сумели бы сделать это более экономично. Это было то самое преимущество Walmart, которого давно опасались руководители Amazon, но которое традиционный ретейлер долгое время использовал слишком плохо.
С приходом Макмиллона ситуация начала меняться. В 2014–2015 годах два бывших исполнительных директора Asda заняли ключевые посты в американском подразделении Walmart. Одним из них была Маккенна, которая также работала финансовым директором Asda и поэтому разбиралась в финансовых ловушках, которые может порождать онлайн-продажа продуктов питания. «Мы совершили все возможные ошибки, – говорит Маккенна о первых инициативах Asda в этой сфере. – Но зато мы узнали много нового».
Другим менеджером был Марк Ибботсон, который быстро завоевал у сотрудников репутацию человека, не замечающего препятствий на пути к намеченной им цели или поставленной ему задаче. Некоторые считали его «мускулами» Грега Форана, генерального директора американского подразделения Walmart. Ибботсон был склонен к военным аналогиям, что соответствовало его менталитету «выполняй-любой-ценой».
«Он определенно был жестким и любил власть, – сказал мне об Ибботсоне один бывший руководитель отдела электронной торговли, – но он также очень эффективно достигал целей».
Вместе Маккенна и Ибботсон заключили соглашение, учитывающее их опыт работы в Asda в Великобритании.
«Если бы у нас когда-нибудь появилась возможность снова заняться продуктами, мы бы начали с самовывоза, поставив доставку на второе место – а не наоборот», – заявила мне Маккенна.
До прихода бывших руководителей Asda Walmart пробовала наладить доставку продуктов на нескольких тестовых рынках с помощью собственных грузовиков. Но результаты, по словам одного из бывших членов команды, в основном разочаровывали. Зачастую Walmart тратила минимум 20 долларов на доставку заказа – непосильные расходы, да и само исполнение оставляло желать лучшего. Тем не менее руководители Asda были уверены, что модель самовывоза Click and Collect, популярная в Великобритании, может стать такой же и в США, учитывая автомобильную культуру страны и популярность распространенных в пригородах и сельской местности ресторанчиков и кафе, где можно получать еду, не выходя из машины.
Впервые Walmart запустила систему онлайн-заказов с самовывозом в начале 2014 года, при этом небольшая команда сотрудников подразделения электронной торговли создала систему заказов по интернету, а их коллеги из подразделения физических магазинов контролировали практическое исполнение. Команда электронной торговли, занимавшаяся проектом онлайн-заказа продуктов, работала быстрее, чем привыкли в Walmart, – отчасти потому, что трудилась отдельно от команды Walmart.com.
«Нам предоставили больше независимости, – сказал один из бывших менеджеров проекта. – В то время мы действительно верили, что у нас есть возможность наконец-то превзойти Amazon в одной области».
Макмиллон тоже видел конкурентное преимущество, но он понимал, что ему нужен авторитетный опытный руководитель, который сможет закрыть разрыв между «цифровой» и «физической» командами, поскольку компания отчаянно нуждалась в слаженной работе обоих подразделений. Он выбрал Майкла Бендера, топ-менеджера по операциям в физических магазинах, обладавшего репутацией человека, способного сплотить коллектив вокруг единой цели. По воспоминаниям Бендера, цель Макмиллона заключалась в том, чтобы Walmart не «просто подражала тому, что делает Amazon», а даже «думала по-другому».
Эта роль, которую Бендер сравнивает с чем-то вроде «государственного секретаря» в корпорации, оказалась нелегкой. Ему пришлось добиваться консенсуса между ключевыми лидерами Walmart (как из команды электронной торговли, так и со стороны магазинов), по всем вопросам – от скорости внедрения до того, какому подразделению достанутся лавры за онлайн-продажи продуктов с самовывозом. Также требовалось убедить руководителей региональных и местных магазинов, что онлайн-продажа продуктов питания может оказаться выгодной для них и компании, а не дорогостоящим отвлекающим маневром.
Чтобы добиться поддержки со стороны менеджмента магазинов, сотрудникам которых придется выполнять эти заказы, Бендер и другие решили отдать заслугу онлайн-продаж продуктов подразделению физических магазинов, а не отделу электронной торговли.
«Мы протестировали этот метод и выяснили, что да, он привлекает внимание, потому что менеджер магазина говорит: “Если вы делаете что-то, чтобы помочь мне увеличить продажи, улучшить мое положение с товарными запасами, я прислушаюсь, – говорил мне Бендер. – Если же вы делаете что-то противоречащее этому или я не вижу в этом пользы, то я, возможно, и не стану особо уделять этому внимание”».
Руководителям инициативы также пришлось убеждать менеджмент магазинов смириться с тем, что самовывоз онлайн-заказов продуктов питания может понизить более прибыльные продажи в самих магазинах. Дело здесь не в какой-то старой паранойе: такое развитие событий было правдоподобно и даже вероятно. Однако Макмиллон продавливал свою точку зрения с того момента, как назвал онлайн-торговлю продуктами питания одной из главных инициатив компании.
«Дуг с первого дня ясно дал понять, что это может ухудшить обычные продажи, но мы хотим удержать покупателей внутри нашей экосистемы», – говорит Киран Шэнахэн, который руководил онлайн-торговлей продуктами в Asda в Великобритании, а затем в 2014 году был назначен вице-президентом по этому направлению в Walmart в США.
Но по мере того как первые положительные отзывы и теплые комментарии покупателей подкреплялись высокими финансовыми результатами и достижением намеченных рубежей, руководители магазинов сами становились активными сторонниками этого проекта. А рекомендация одного руководителя магазина другому во многих случаях может оказаться более действенной, чем директива сверху, – даже в такой иерархической компании, как Walmart.
Приходилось принимать и другие ключевые решения. Одно из них касалось того, следует ли компании взимать плату с онлайн-клиентов за сервис с самовывозом продуктов. Ведь такая услуга подразумевает, что какой-то сотрудник Walmart, по сути, делает покупки за онлайн-клиента, а затем выносит собранный заказ на улицу к его автомобилю. Кроме того, компании пришлось разработать специальные программы обучения для своих работников, в которых многое было позаимствовано из методички Asda.
В итоге возникли споры о том, должен ли покупатель оплачивать какие-либо издержки, и компания даже тестировала взимание номинальной платы. Среди тех, кто выступал за сохранение бесплатной услуги, был и генеральный директор Макмиллон. Другие руководители, ответственные за эту программу, также не хотели давать покупателям повод отказаться от сервиса, особенно с учетом трех заявленных целей этой инициативы: «привлечь новых покупателей в Walmart, углубить существующие отношения [с клиентами], а затем использовать этот сервис для изменения восприятия Walmart», если пользоваться словами Шэнахэна.
Было решено, что услугу самовывоза покупателям предоставят бесплатно. А когда какой-нибудь магазин Walmart продемонстрирует стабильную работу пункта самовывоза продуктовых онлайн-заказов, то в дальнейшем будет несложно передавать собранный заказ курьеру из службы доставки, а не приносить его к машине покупателя.
Но прежде чем это произойдет, Walmart требовалось проявить волю и включиться в большую игру по доставке продуктов. Толчком послужило громкое приобретение конкурентами компании Whole Foods. Но к счастью или к несчастью, сервис все равно реализовывали типичным для Walmart бережливым методом.
«Остановились на промежуточном варианте: мы будем развивать [самовывоз продуктов] так быстро, как только сможем, а потом добавим доставку, – сказал мне один из руководителей, знакомый с ходом совещания, – но мы не собираемся добиваться неестественного роста за счет хотя бы малейшей убыточности».
За пределами Walmart игроки продовольственного рынка также размышляли, каким образом лучше отреагировать на шахматный ход Безоса. Внутри конгломератов CPG-товаров, таких как Coca-Cola Company, все еще реализовывавших подавляющую долю своей продукции через физические розничные магазины, зарождалось новое понимание стратегической важности онлайн-продаж.
«Многие люди из Coke впервые начали воспринимать Amazon всерьез», – сказал мне один источник.