Однако Макмиллон сообщил, что свою роль в этом замедлении сыграли некоторые «операционные» проблемы. По словам бывших управленцев, эти проблемы были самыми разнообразными; в частности, они включали сезонные запасы, занимавшие слишком много места и мешающие товарам, которые клиенты в течение года покупают регулярно, а также серьезные просчеты руководителей складов при оценке количества посылок, которые они могут отправлять ежедневно в пик праздничных распродаж. Системы автоматизации складов Walmart также испытывали проблемы в 2016 и 2017 годах.
«Существовала проблема с конвейерами, мы не нанимали достаточно людей, отсутствовало прогнозирование, – рассказывал мне один бывший руководитель отдела электронной торговли. – Нам требовались новые сотрудники».
Осознав это, Нейт Фауст быстро начал искать помощь извне. Вряд ли удивительно, что его взгляд остановился на компании со значительным опытом в области электронной торговли, которую он хорошо знал по работе в ней после продажи Quidsi несколькими годами ранее.
«[Мы] просто наняли кучу людей из Amazon, – сообщил мне бывший специалист Walmart по цепочкам поставок, – а люди из Amazon начали приводить других людей из Amazon».
В конце 2017 и в 2018 году места в системе электронной торговли Walmart по всей стране начали занимать менеджеры из складских и транспортных служб Amazon. Если Amazon и доказала что-то конкурентам и потребителям, так это свое умение быстро доставлять посылки покупателям – сначала при многолетнем заместителе Безоса Джеффе Уилке, а затем при его заместителе Дэйве Кларке, напористом бывшем менеджере склада по прозвищу Снайпер, который в 2021 году сменит Уилке на посту директора Amazon по международным операциям.
Стратегия складов Amazon оказалась успешной по целому ряду причин: отчасти благодаря инновационным процессам, отчасти благодаря автоматизации, а отчасти благодаря технологической системе наблюдения, которая отслеживала перемещения работников и их производительность с точностью до секунды.
«Я знал, что каждый раз, когда мы разрабатываем какой-то инструмент, мы лишь усиливаем давление, – рассказывал мне бывший инженер Amazon, занимавшийся анализом показателей работы склада. – Просто огромное давление, чтобы каждую секунду обеспечивать стабильную продуктивность».
Так и задумывалось. Долгое время Amazon была одержима тем, чтобы улучшать и упрощать жизнь своих клиентов, а не сотрудников. Независимо от внутренних последствий. В течение длительного времени компания полагала, что между этими областями нет никакой корреляции. Бизнес-результаты подхода Amazon – быстрый рост числа участников программы Prime и постоянное увеличение доли рынка электронной торговли – свидетельствовали о том, что компания преуспела в достижении своей цели. В конце концов, в Amazon оценивали человека не по тому, насколько он приятен.
Но руководители Jet любили декларировать более гуманное отношение к своим сотрудникам. Марк Лоре однажды сказал мне, что стал бы на сторону социальной сплоченности, даже если бы это привело к замедлению процесса принятия решений, – чем сильно удивил присутствовавшего в помещении сотрудника отдела по связям с общественностью Walmart. В то же время один из принципов лидерства Amazon включает в себя пункт «Лидеры проявляют убеждения и упорство. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности». Но когда вас прижимают к стене и оказывают давление, происходят забавные вещи.
Непросто набрать складских менеджеров из ведущей компании электронной торговли в организацию, печально известную отставанием в цифровых технологиях. Это заставило руководителей подразделения электронной торговли Walmart пойти на меры, не пользовавшиеся особой популярностью у некоторых ветеранов главного офиса в Бентонвилле: переманивать сотрудников Amazon «на темную сторону» с помощью больших денег. Для этого бывшие руководители Jet, управлявшие электронной торговлей Walmart, утвердили расточительные (по мнению некоторых инсайдеров) пакеты оплаты труда: денежные вознаграждения и бонусы для менеджеров складов составляли 300 000 долларов в год и более – примерно вдвое больше, чем зарабатывали нынешние сотрудники складов Walmart, хотя ряд менеджеров складов электронной торговли Walmart тоже получили большие прибавки к зарплате.
Придя на новую работу, управленцы из Amazon получили свободу действий при принятии любых решений – от крупных расходов на закупку запасных частей для оборудования до реорганизации систем контроля производительности и графиков работы. Но как минимум в одном примечательном случае новая культура труда, которую менеджеры Amazon привнесли в Walmart, столкнулась с сопротивлением.
Джереми Найт начал работать в Walmart в 2013 году механиком по техобслуживанию в распределительном центре компании в Портервилле (Калифорния); он ремонтировал конвейерные ленты и вилочные погрузчики, а также занимался общим профилактическим обслуживанием для обеспечения бесперебойной работы. Распределительные центры – это склады Walmart, где товары хранятся перед отправкой в магазины. Распределительный центр в Портервилле был самым старым на Западном побережье: он открылся в 1991 году.
«Это было прекрасное место работы, – говорил мне Найт. – Чувствовалось, что все работают вместе ради общей цели».
Если показатели безопасности на складе оказывались хорошими, проводились еженедельные совместные пикники. Если на полу оказывался мусор или сломанная палета, можно было биться об заклад, что первый же прошедший подберет их и выбросит в мусорный бак.
«Я знаю, что это кажется мелочью, но людям в Портервилле было не все равно», – говорил Найт.
В 2016 году Найт перешел на новую работу на недавно открывшийся склад Walmart в Чино (Калифорния). Но это был не распределительный центр, а центр обработки и исполнения заказов, то есть здесь занимались только упаковкой и отправкой онлайн-заказов, а не товаров для магазинов. При предыдущем руководителе Ниле Эше подразделение электронной торговли Walmart наконец-то получило разрешение на расширение сети складов, предназначенных исключительно для онлайн-заказов, в то время как ранее им выделяли место в обычных распределительных центрах, которые использовались в основном для хранения товаров, направляемых в магазины сети.
Первым директором центра исполнения заказов в Чино стал ветеран компании, который ранее отвечал за охрану и безопасность в распределительных центрах. Теперь он руководил предприятием электронной торговли общей площадью 1,2 миллиона квадратных футов (около 110 тысяч квадратных метров) и коллективом из более чем тысячи человек. Несмотря на такую нагрузку, этого специалиста Walmart, по словам Найта, часто можно было встретить на складе, где он общался с рабочими, отвечал на вопросы, решал проблемы, а иногда даже сам упаковывал коробки.
Однако в том, что новыми складами электронной торговли управляли опытные менеджеры Walmart, были и минусы. Очевидный недостаток – отсутствие опыта в логистике электронной торговли. Другой минус – люди, долгое время проработавшие в Walmart, несколько закосневали в своих привычках.
«При подобном сроке работы приходит самоуспокоенность, – сказал мне один бывший управленец отдела логистики электронной торговли Walmart. – И такого было полно».
В конце 2017 года в Чино появился новый директор, пришедший из Amazon. Он усилил контроль за эффективностью, в чем, по признанию бывших сотрудников, была крайняя необходимость из-за низких показателей производительности – однако имелась и загвоздка. Несколько бывших управленцев рассказали мне, что сотрудники зачастую были обречены на неэффективность: одну из главных проблем, с которой сталкивались складские работники, представляла скученность товаров, и это вызывало регулярные затруднения, когда требовалось точно отслеживать запасы и знать, какие товары где находятся. На складе Walmart в Чино царил такой беспорядок, что в один прекрасный день в программе управления запасами компании отсутствовали целых 70 палет с товарами. В реальности они существовали и занимали уйму места, но если бы покупатель поискал этот товар на сайте Walmart.com, то получил бы информацию, что его нет в наличии.
Новый директор из Amazon также ввел другой тип расписания рабочих смен, так называемый «каскад», часто встречавшийся на складах Amazon и обеспечивавший менеджерам бо́льшую гибкость. Однако управленцы рассказывали мне, что центр исполнения заказов в Чино еще не обладал достаточной эффективностью, чтобы справиться с такими резкими переменами, и руководство не имело четкого представления о том, кто находился, а кто не находился на работе в ту или иную смену. Это могло превратиться в проблему как с точки зрения производительности, так и с точки зрения безопасности. Кроме того, в результате реорганизации график стал менее предсказуемым, и многие почувствовали, что превратились в безликий винтик в «amazonизированной» машине.
«Многие сотрудники Amazon знают исключительно инструкцию», – сказал мне один бывший менеджер по логистике Walmart.
Такие нововведения создавали атмосферу гораздо более формальную, нежели та, к которой привыкли сотрудники. По словам очевидцев, моральный дух в Чино заметно просел. Напряженность достигла точки кипения, когда директор, пришедший из Amazon, обратился к сотрудникам во время ежемесячного собрания. У него были какие-то плохие новости – Найт, механик склада, не мог точно вспомнить, шла ли речь о прибавке к зарплате или о чем-то связанном со сверхурочными. В любом случае не о самых приятных вещах. И когда босс сообщил новость в черствой, как многим показалось, манере, рядовые работники склада отреагировали быстро и резко.
«Они освистали его, – рассказывал мне Найт. – Тот факт, что подобное могло произойти с самым большим начальником в конторе, показывает… насколько паршиво чувствовали себя люди. Это был идеальный шторм[74] от людей, которые уже были разочарованы руководством и чувствовали, что никого из них ничего не волнует».