Как и Индресано, они получили огромные вознаграждения за переход в конкурирующую физическую компанию. В частности, руководители Jet предоставили нескольким перебежчикам из Amazon должность вице-президента в подразделении электронной торговли, несмотря на то что в физическом подразделении Walmart это не принято. В результате Индресано и некоторым другим менеджерам посоветовали не указывать эту должность в своих подписях в электронных письмах, чтобы не злить ветеранов, которым не по душе подобные двойные стандарты.
«Одни говорили: “Ни за что!” – а другие отвечали: “Хорошо, если это облегчит жизнь и поможет мне получить утверждение финансирования для достижения моих конечных целей, тогда ладно”», – рассказывал мне один бывший руководитель отдела электронной торговли.
«Это была… политическая битва всех со всеми», – сказал другой бывший управленец.
Тем не менее дела у Walmart шли в гору. В то время ее продажи в сфере электронной торговли росли быстрыми темпами – во многом благодаря расширению бизнеса по продаже продуктов питания через интернет. Но Фауст, Лоре и другие бывшие руководители Jet понимали, что им необходимо кардинально улучшить качество обслуживания покупателей для тех видов товаров, которые в дальнейшем будут доставляться от складов до дверей клиентов. Они также понимали – как уже осознала компания Amazon много лет назад, – что важной частью этого процесса является усиление контроля над происходящим после того, как посылки покидают их склады. Это часто означало передачу контроля в руки компании FedEx, которая, по словам посвященных лиц, обрабатывала не менее 80 % онлайн-заказов Walmart в США.
Отношения с FedEx были очень важны для Walmart. Наличие одного главного национального партнера, отвечающего за большинство онлайн-заказов, означало (хотя бы теоретически) более упрощенный процесс доставки от дверей до дверей. А поскольку электронная торговля все еще составляла лишь малую долю от общего объема продаж компании (значительная часть ее роста приходилась на онлайн-заказы продуктов, которые покупатели забирали в магазинах самостоятельно), не было смысла усложнять то, что являлось относительно несущественным для текущего успеха Walmart.
Однако по мере роста популярности онлайн-покупок – как в целом, так и на Walmart.com – некоторые управленцы подразделения электронной торговли стали беспокоиться, что качество обслуживания FedEx не соответствует требованиям. Например, в сезон праздничных распродаж 2018 года FedEx доставила вовремя только 77,5 % всех своих посылок; это означало, что примерно каждая четвертая посылка, отправленная через FedEx, приходила позже обещанного срока. Надежность UPS для того же сезона составляла 86 %, то есть опаздывала примерно каждая седьмая посылка. Однако Индресано не понаслышке знал, что UPS тоже может подвести, как это произошло во время сезона распродаж 2013 года, который убедил Amazon взять под контроль «среднюю милю» и «последнюю милю» в своей цепи доставок.
В результате Индресано занялся разработкой альтернативных вариантов, позволявших Walmart отслеживать свою цепочку доставок в электронной торговле. Он мог просто повторить то, что он со своей командой сделал в Amazon, – построить сеть региональных сортировочных центров, чтобы снизить стоимость доставки отдельной посылки и уменьшить время доставки, забирая больше посылок у FedEx и передавая их Почтовой службе США через местные почтовые отделения.
Но Индресано и его помощники разработали более подробный план. Мало кто знал о нем внутри Walmart, и в прессу он не просочился. Согласно этому секретному плану, Walmart будет сотрудничать со сторонней логистической компанией Newgistics, принадлежащей Pitney Bowes, которая занимается складскими работами и «средней милей» для брендов электронной торговли, а для «последней мили» начнет передавать заказы почтовым отделениям США – как это сделала Amazon после создания собственной сортировочной сети.
План предусматривал, что Walmart и Newgistics создадут отдельную компанию на базе совместного предприятия, в котором обе компании получат долю в собственности. Newgistics вложит в новую компанию свои собственные сортировочные центры, а Walmart пообещает инвестировать деньги в потенциальное создание десятков других. Эти сортировочные центры займутся обработкой как посылок онлайн-клиентов Newgistics, так и посылок электронной торговли Walmart. Поскольку Newgistics уже сотрудничает с Почтовой службой США в сфере доставки посылок до дверей клиентов, Walmart воспользуется этими отношениями, чтобы делать то же самое. Новую совместную компанию также можно использовать для доставки заказов клиентов в магазины Walmart, если клиент выбрал самовывоз того товара, который есть в наличии только на складе, а не на полке магазина. Свою роль в перевозке товаров в рамках этого плана могут сыграть также тысячи собственных водителей и автопарк грузовиков Walmart.
Тем, кто участвовал в переговорах, такое соглашение казалось беспроигрышным. Дополнительный объем отправлений от Walmart мог бы снизить стоимость отдельной посылки для Newgistics, поскольку мощности компании обрабатывали бы больший объем посылок в рамках существующей складской инфраструктуры, за эксплуатацию которой компания уже платила. В результате повысится производительность, что приведет к повышению эффективности работы. Кроме того, строительство дополнительных сортировочных центров на деньги Walmart в конечном счете приведет к увеличению скорости доставки и расширению географического охвата для других партнеров Newgistics по ретейлу, а также для их собственных клиентов.
Для Walmart это совместное предприятие и сеть новых сортировочных центров будут играть важную роль в получении большего контроля над судьбой своей доставки. Хотя здесь требовались значительные капиталовложения, в долгосрочной перспективе это обещало снизить стоимость доставки в пересчете на одну упаковку – как раз то, что могли бы поддержать руководители-традиционалисты из Walmart. Но для человека, обученного методам работы с клиентами, принятым в Amazon, важнее было то, что повышались надежность и скорость работы с заказами клиентов Walmart.com, которые нельзя было выполнять в магазине.
«В электронной торговле успех каждого года определяется пиком сезона, – заметил один из бывших менеджеров. – А в этот момент Amazon – единственный ретейлер, у которого практически нет проблем с доставкой, потому что он сам определяет свою судьбу».
Но шли месяцы, и члены команды Индресано начали задаваться вопросом, почему Марк Лоре, главный исполнительный директор американского подразделения электронной торговли Walmart, не имеет права единолично одобрить этот план. На каждом шагу на пути к положительному решению – которое в какой-то момент казалось даже неизбежным – возникали новые задержки или препятствия, и это мало способствовало укреплению доверия среди руководителей подразделения электронной торговли в компании.
Пока это совместное предприятие пребывало в корпоративном чистилище, Walmart искала другие способы повысить качество своей доставки и перехватить у Amazon внимание СМИ и покупателей. Весной 2019 года Walmart готовилась сделать громкое заявление: бесплатная доставка на следующий день для сотен тысяч товаров, не требующая подписки, – всего лишь при онлайн-заказе на сумму не менее 35 долларов.
Внутри компании это решение вызвало ожесточенные споры. Фауст, Лоре и другие руководители полагали, что программа доставки на следующий день воссоздаст магию сервиса Smart Cart от Jet.com. Клиенты Walmart будут получать свои покупки быстрее, а Walmart будет отбирать для участия в программе только те товары, которые можно отправлять с одного склада.
«Это походило на игры со скоростью, – объяснял мне один из управленцев, поддерживавших программу, – но на самом деле так стимулировали покупателей формировать корзины, которые отправлялись из одного здания. Во-первых, это был отличный опыт. А во-вторых, это более выгодный заказ».
Сторонники программы также считали, что дополнительные ограничения, связанные с доставкой на следующий день, заставят ретейлера подтянуть логистику по всей компании. Тони или плыви. Однако Индресано выступал против этого решения, ощущая, что компания все еще слишком часто разочаровывает покупателей даже при бесплатной доставке за два дня (первой масштабной программе, запущенной при Лоре в начале 2017 года), чтобы раздавать обещания о доставке на следующий день. Он также признавался коллегам, что это предложение выглядело рассчитанным скорее на создание ажиотажа среди инвесторов Walmart, нежели на предоставление отличного функционала для покупателей. Но его должность не позволяла наложить вето, и план был принят. Единственным компромиссом стало отключение опции с доставкой на следующий день в сезон праздничных распродаж, когда Walmart и так с трудом выполняла свои более скромные обещания по срокам доставки.
Но еще до того, как Walmart успела объявить о новом предложении, руководство компании ждал сюрприз: Amazon сообщила о планах сократить сроки доставки в своем флагманском сервисе Amazon Prime с двух дней до одного. Ошеломленные руководители Walmart заподозрили, что Amazon каким-то образом заранее узнала об их планах. В ответ Walmart сделала нетипичный шаг, опубликовав твит.
«Бесплатная доставка за день… без членского взноса», – написала Walmart со своего основного аккаунта в Твиттер через день после объявления Amazon. – Вот ЭТО настоящий прорыв. Следите за новостями».
Спустя несколько недель, в мае 2019 года, Walmart объявила о доставке на следующий день для набора из примерно 200 000 товаров – всего лишь доли от того, что предлагала Amazon в своем конкурирующем предложении. В Твиттер вернулась перестрелка между корпорациями – пусть и мелочная.
«Другие пытаются улучшить ситуацию с быстрой доставкой, – написала Amazon в Твиттер. – Однако факт, что клиенты Amazon в тысячах городов в 44 крупных агломерациях уже имеют доступ к миллионам товаров с бесплатной доставкой В ТОТ ЖЕ ДЕНЬ. Клиенты разумны – они видят разницу».