К середине 2019 года, почти через год после того, как Индресано присоединился к Walmart, чтобы создать и реализовать стратегию транспортировки онлайн-заказов, некоторые люди из его команды стали терять надежду на то, что совместное предприятие с Newgistics появится. Однако в июле Индресано и несколько других управленцев подразделения электронной торговли наконец-то представили Макмиллону, финансовому директору Бретту Биггсу и другим топ-менеджерам Walmart то, что они считали окончательным анализом. Отзывы были хорошими, и они были рады услышать о, казалось бы, полной поддержке этой идеи в ожидании результатов переговоров с действующим партнером Walmart по доставке – компанией FedEx.
Индресано входил в число менеджеров Walmart, ответственных за переговоры по новой стратегической сделке с FedEx. Эти переговоры должны были серьезно повлиять на будущее обеих компаний, поэтому и Макмиллон, и основатель FedEx, тогдашний генеральный директор Фред Смит, время от времени наведывались в Бентонвилл. Руководители FedEx понимали, что Walmart собирается усилить контроль над цепочкой поставок онлайн-заказов путем строительства новых сортировочных центров и увеличения трафика посылок через Почтовую службу США. Однако идея создания совместного предприятия с Newgistics по-прежнему не разглашалась.
Когда в том же месяце состоялась встреча управленцев FedEx и Walmart, Смит из FedEx дал понять Макмиллону и остальным присутствующим, какое у него мнение о создании собственной сортировочной сети Walmart и более тесном партнерстве с Почтовой службой. Говоря коротко, идея ему не нравилась. В то время Почтовая служба США испытывала серьезные – и широко известные – финансовые трудности и, благодаря своим отношениям с Amazon, находилась под прицелом тогдашнего президента Дональда Трампа. Сама Amazon тоже служила мальчиком для битья для Трампа, поскольку Безос владел газетой Washington Post, а Трампу не нравилось то, что это издание о нем писало. В этих условиях некоторые руководители Walmart по понятным причинам нервничали из-за отказа от FedEx в пользу почты, и можно себе представить, что слова Смита нашли отклик.
Индресано, также присутствовавший на встрече, высказал своему бывшему генеральному директору Смиту противоположную точку зрения. Тем временем Макмиллон ничего не сказал по данному поводу, и руководители подразделения электронной торговли остались в недоумении относительно перспектив совместного предприятия.
Вскоре ситуация для Индресано прояснилась, поскольку он получил указание заключить сделку с FedEx. Ему объяснили, что не будет ни совместного предприятия с Newgistics, ни программы строительства десятков сортировочных центров Walmart и установления более тесных отношений с Почтовой службой.
«В последний момент было принято отрицательное решение», – сказал мне человек, знакомый с ходом обсуждения.
Остается неясным, насколько сильно слова Смита повлияли на решение Макмиллона. Но для Индресано это уже не имело значения. Через некоторое время после того, как стало известно, что руководство Walmart решило активизировать сотрудничество с FedEx, а не развивать его проект совместного предприятия, менеджер подал в отставку. Он не мог поверить, что Walmart наняла его с огромной зарплатой только для того, чтобы наложить вето на разработанный им план. Когда Индресано ушел со сцены, Нейт Фауст, покидавший пост топ-менеджера по цепочкам поставок электронной торговли, вместе с заместителем Индресано по имени Скотт Руффин довели переговоры с FedEx до финишной черты. Руффин работал с Индресано над его инициативой по созданию сортировочных центров в Amazon, а позже возглавил разработку сервиса грузовых авиаперевозок Amazon Air. Он проработает в Walmart еще год, а в 2020 году уйдет, чтобы запустить свой собственный стартап. Новая компания под названием Pandion вышла на рынок с целью создания – вполне естественно – сети высокотехнологичных сортировочных складов для интернет-ретейлеров.
Спустя годы один бывший менеджер отдела электронной торговли Walmart сказал, что больше всего сожалеет о гибели идеи такого совместного предприятия. «Это единственное, что нам стоило бы усиленно проталкивать, – говорил он. – Не контролируя среднюю милю, вы никогда не сможете по-настоящему контролировать последнюю милю».
Из-за отсутствия усиления контроля над последней милей возникали вопросы: сможет ли Walmart когда-нибудь по-настоящему удовлетворить жажду быстрой доставки у потребителей – в сравнении с Amazon? И вообще, разделяют ли руководители Walmart такое стремление конкурентов?
Глава 9Величайший ретейлер на планете
Грег Форан был раздражен. Он сидел в конференц-зале главного офиса Walmart в Бентонвилле и проводил телефонную конференцию – должно быть, казавшуюся ему уже миллионной – с предполагаемым спасителем подразделения электронной торговли Марком Лоре.
Форан – генеральный директор всей американской деятельности Walmart, то есть руководитель сети из 4700 с лишним магазинов – с самого начала скептически относился к приобретению Jet.com. Он прекрасно знал о текучке кадров в топ-менеджменте подразделения электронной торговли, а также о склонности Лоре фокусироваться на росте продаж, а не на прибыли. И он понимал, каким образом тактика Лоре может отразиться на общем бизнесе Walmart в США, которым он управлял, и на его инвестициях в физические магазины.
Сейчас Форан проявлял нетерпение, пока Лоре на другом конце линии болтал о каких-то нереалистичных инициативах в области онлайн-ретейла. Форан нажал пальцем кнопку отключения звука и обрушился на Лоре, обращаясь к собравшимся рядом в зале в Бентонвилле. Этот парень не знает, о чем, черт возьми, говорит, – такова была суть филиппики Форана.
Наблюдатель, рассказавший мне эту историю много лет спустя, затруднился вспомнить конкретные детали того проекта, который вызвал у Форана отвращение. Но гораздо важнее было то, что Форан, один из самых уважаемых лидеров ретейла на планете, подошел к переломному моменту, и казалось, что именно Лоре подталкивает его к краю.
Вначале была надежда. Форан и Лоре пытались наладить отношения в 2016 году, в первые дни союза Walmart и Jet. К сближению их подталкивал генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон, которому было необходимо, чтобы два лидера координировали усилия ради успеха грандиозного эксперимента. Еще до заключения сделки дуэт провел немало часов за обсуждением идей на доске, прикидывая, каким образом четыре с лишним тысячи магазинов Walmart могли бы извлечь выгоду из действий такого специалиста по электронной торговле, как Лоре, и как онлайн-продажи компании могли бы получить толчок благодаря проницательности и опыту блестящего знатока физической розницы Форана.
«Когда я впервые познакомился с Грегом и мы беседовали и планировали что-то, мы хорошо ладили, реально хорошо, – говорил мне Лоре. – И он был так счастлив, что все изменилось по сравнению с прежним режимом… Мы общались, мы разговаривали; думаю, до этого они не очень-то разговаривали».
Некоторые действия Форана давали лидерам электронной торговли надежду, что он поверит в их видение будущего. Например, вскоре после приобретения Jet он дал предварительное согласие на проект, который, по мнению его собственной команды, никогда не должен был одобрить: объединение двух отдельных приложений для покупок. С помощью одного из них покупатели могли заказать свежие продукты в местном магазине Walmart, а затем в тот же день подъехать и забрать их, не выходя из машины. Поскольку такие заказы собирали сотрудники магазина, именно команда Форана контролировала физические операции по реализации программы и гордилась этим проектом. Другое приложение – это общий онлайн-каталог Walmart, по которому покупатели могли заказывать все виды товаров, кроме свежих продуктов, – от телевизоров до шампуня и цветных мелков – и получать их на дом, в основном со складов. За это отвечала команда Лоре.
Форан пришел в Walmart в 2011 году, возглавив китайский бизнес ретейлера, где он подчинялся Макмиллону, который в то время руководил международными операциями компании. Как только Макмиллон занял пост генерального директора, он пригласил Форана возглавить гигантское подразделение Walmart в США. Подразделение физических магазинов почти два года демонстрировало отсутствие роста сопоставимых продаж[78] или их падение, а также сталкивалось с различными проблемами, начиная от низких показателей наличия товаров на складе и заканчивая посредственным уровнем обслуживания покупателей по сравнению с другими магазинами.
Форан перешел с высокой должности в Woolworths; там он возглавлял отдел супермаркетов крупнейшей австралийской розничной сети, в которой начинал с обеспечения запасов на полках на своей родине в Новой Зеландии (у компании там свои подразделения). Но все закончилось разочарованием, потому что компания не предложила ему пост генерального директора.
«Мой отец сказал: “Что ж, эта дверь закрылась, откроется другая, так что шевелись”, – рассказывал Форан новостному каналу Новой Зеландии в 2018 году. – Я люблю побеждать, ненавижу проигрывать. Из поражений я извлекаю больше, чем из побед».
И все же, когда Walmart объявила о назначении Форана управляющим магазинами в США, этот шаг понравился не всем.
«Когда люди узнали, что мы назначили человека из Новой Зеландии, они сказали: “Вы с ума сошли? Вы не можете назначить не американца руководителем американского подразделения Walmart. Он не знает наших покупателей”, – рассказывал Макмиллон в интервью той же новозеландской новостной сети. – А я улыбнулся и сказал: “Просто подождите и посмотрите”».
Критики, видимо, не подозревали, что, хотя Форан никогда не работал в США, он был хорошо знаком с культурой и моделью Walmart. Его учил Джек Шьюмейкер, один из опытных управленцев Сэма Уолтона, который считается создателем обещания «постоянных низких цен» в Walmart.