Кроме того, на нескольких уровнях управления наблюдался эффект «просачивания». Если ваши боссы не ладят друг с другом, это в какой-то момент становится очевидным. Затем эти отношения сказываются на ваших отношениях с коллегами из другого подразделения. В итоге вся обстановка ухудшилась так, что было непонятно даже, работают ли сотрудники физических магазинов и отдела электронной торговли в одной компании. А это просто плохо для бизнеса.
«Временами доходило до неловких моментов, – рассказывал мне один экс-сотрудник отдела электронной торговли. – Бывало, я говорю что-то поставщикам, с которыми мы работали, а они отвечают: “Я был на встрече в Бентонвилле и слышал совсем другое”. Такое часто случалось».
В один из сезонов распродаж сотрудники магазинов установили огромную скидку на телевизоры Roku, чтобы привлечь поток клиентов. Однако отдел электронной торговли телевизорами отказался их поддержать. Сильно заниженная цена имеет смысл для покупок офлайн, поскольку некоторые клиенты, пришедшие за телевизором, купят в магазине что-нибудь еще, и это поможет ретейлеру получить прибыль. Однако в интернете большинство покупателей закажет только телевизор, и на этом все закончится. Если учесть стоимость доставки при электронных продажах, то распространять магазинную акцию на онлайн-покупателей не имело смысла.
В другом случае произошло обратное. В отделе электронной торговли Walmart сильно уценили баскетбольное кольцо, которое было лидером продаж в магазинах в уик-энд «черной пятницы». В результате онлайн-продажи «съели» продажи в магазинах, что вызвало серьезный внутренний конфликт. В интервью много лет спустя Лоре говорил мне, что подобные проблемы вполне ожидаемы в компании, где имеются два обособленных подразделения с зачастую не совпадающими целями.
«Если вы предлагаете каждому из нас оптимизировать отчет о прибылях и убытках в компании, а электронная торговля устанавливает скидки на то, что продается в магазинах тоннами, магазины не могут сохранить прежнюю рентабельность, им нужно уравнивать, или они продадут меньше, и это сказывается на их бизнесе, – объяснял он. – Это дилемма инноватора: как сделать так, чтобы избежать внутреннего каннибализма?»
Руководителям отдела электронной торговли казалось, что Форан и его заместители не всегда заинтересованы в том, чтобы это выяснить. Но с точки зрения Форана, первоочередной задачей должно было стать улучшение работы магазинов и повышение рентабельности, что в конечном счете могло бы способствовать достижению многоканальности продаж Walmart.
«Мое внимание к физическим магазинам не связано с тем, что я предпочитаю традиционный ретейл электронной торговле, – говорил он мне. – Нам требовалось сосредоточиться на обоих направлениях, но с самого начала возникло реальное ощущение конкурентного давления на магазины, на которое нам нужно было правильно реагировать».
Помимо Amazon, все более опасным конкурентом в категориях промышленных товаров становилась сеть Target. В продуктовом секторе клиентов Walmart заманивали своими сверхнизкими ценами и географической экспансией европейские сети дискаунтеров Aldi и Lidl.
Руководители магазинов также обижались на то, что пресса расхваливала рост электронной торговли Walmart, и на положительное внимание к ней со стороны Уолл-стрит. Они хорошо знали маленький грязный секрет, что как минимум половина объема электронной торговли Walmart в США приходилась на самовывоз продуктов, заказанных онлайн, – бизнес, который курировала команда Форана и который существовал еще до прихода Лоре в Walmart.
«Огромную долю того роста обеспечивала онлайн-продажа продуктов, и это был наиболее скрываемый секрет [внутри Walmart], – сообщил мне Джо Гулло, бывший руководитель отдела логистики Walmart и Jet. – Если рост составлял 30 процентов, то около 20 процентов приходилось на онлайн-продукты, к которым мы не имели никакого отношения. Грег расстраивался справедливо».
Презрение Форана к некоторым решениям, принимаемым в подразделении электронной торговли, временами просачивалось даже наружу. В 2018 году управленцы Walmart собрались в штаб-квартире компании в Бентонвилле на тайную встречу с руководителями Google. У технологического гиганта и левиафана ретейла имелся общий враг – Amazon. Компания из Сиэтла представляла угрозу для Google, потому что постепенно все больше и больше онлайн-покупателей начинали поиск товаров именно через Amazon, а не через Google. Это отнимало у Google потенциальный доход от рекламы. Затем Amazon увидела возможность изменить поведение потребителей, предложив им голосовой поиск товаров вместо набора текста в строке поиска в приложении или на сайте, и разработала голосового помощника Alexa. В компании Google взвыли сирены.
«Больше всего Google боится стать ненужной, – сказал мне один из бывших инсайдеров компании. – Появились реальные опасения, что если будущее за голосом, то лидером станет Amazon. Alexa возьмет верх».
Во время этих встреч Форан так пренебрежительно отзывался об электронной торговле в целом, что некоторые наблюдатели решили, что он, должно быть, шутит. Но он не шутил. Обе стороны все же сотрудничали в разработке функционала, который позволял покупателям заказывать продукты в Walmart, произнося их названия вслух для помощника Google Assistant, ставшего ответом Alexa. Этот функционал так и не прижился. Но годы спустя некоторым участникам тех встреч вспоминалось прежде всего то презрение, которое Форан демонстрировал ко всему, что связано с электронной торговлей.
«Не знаю, как Дуг [Макмиллон] терпел это», – заметил один из присутствовавших.
По словам многих руководителей, работавших в то время в Walmart, у Форана имелись проблемы с некоторыми инициативами и тактикой Лоре. Одной из них оказалось инкубационное подразделение Store No. 8. Оно включало различные экспериментальные стартапы, не ориентированные на нынешнего клиента Walmart; прогнозировалось, что они добьются успеха только через годы. В то же время работа Форана заключалась в том, чтобы улучшать работу магазинов Walmart сегодня, а не фантазировать о магазине будущего.
«Временами Грег склонен думать двухлетними периодами, а Марк – десятилетними, – заметил один бывший управленец из подразделения электронной торговли. – И поэтому соблюсти подобный баланс всегда было довольно мудрено».
Поначалу руководители, включая Форана, рассматривали этот инкубатор как небольшой побочный проект, призванный умиротворить Лоре. Он не приносил особых убытков и обходился не слишком дорого. Но со временем отношение топ-менеджмента ужесточилось. Первым и самым заметным стартапом в этой группе стал основанный на текстовых сообщениях консьерж-сервис для шопинга Jetblack, которым руководила одна из основательниц Rent the Runway Дженни Флейсс. Моя первая публикация об этом стартапе получила заголовок: «Walmart разрабатывает персональный сервис для богатых мам». Многие из первых клиенток были личными друзьями Флейсс – жительницами Нью-Йорка из верхушки среднего класса или еще более богатой прослойки. В объявлении о вакансии утверждалось, что сервис ориентирован на «городских потребителей с высоким уровнем благосостояния» – не совсем то, что ветераны Walmart могли ожидать от проекта своей компании.
Для управленцев Форана стартап почти с самого начала оказался больным местом. Похоже, для них не имело значения, что одна из целей Jetblack – изучение новых товаров, которые привлекали другую группу клиентов и могли принести новый доход Walmart.com, если бы сайт их продавал. Не имело значения, что это предприятие могло оказаться успешным экспериментом в области «интерактивной торговли» (торговли с помощью текстовых сообщений), что позволило бы Walmart выйти в лидеры в этом развивающемся секторе. Или что пользователи Jetblack в итоге стали бы реже совершать покупки на Amazon.
«Если вы находитесь в Бентонвилле и работаете в Walmart двенадцать или пятнадцать лет, то, думаю, для вас вполне естественно скептически относиться к инициативам Jetblack или Store No. 8, если не иметь представления об их специфике», – сказала мне Флейсс.
Некоторые управленцы со стажем были потрясены, узнав, что годовой бюджет Jetblack составляет 60 миллионов долларов, а на каждого участника приходится убыток в 15 000 долларов – капля в море на балансе Walmart, но просто ужас для многих руководителей компании, которые гордятся тем, что экономят центы на упаковке туалетной бумаги. Они видели только то, что Jetblack приносит серьезные убытки.
Флейсс осознавала, что руководители физических магазинов и сотрудники, бизнес-цели которых тесно связаны с прибыльностью, могут злиться на подразделение, которому позволили не беспокоиться о финансовых результатах в течение длительного времени. Но она настаивала, что она и ее команда прекрасно понимали, что со временем потребуется устойчивая бизнес-модель.
Jetblack взимала с пользователей 50 долларов в месяц за возможность заказывать с помощью текстовых сообщений быструю доставку практически любых товаров, за исключением скоропортящихся продуктов. Клиенты также могли получить рекомендации – например, идеи для подарков на день рождения ребенка определенного возраста, а товары на возврат забирали у них бесплатно прямо из дома. Хотя долгосрочная цель состояла в создании компьютерных алгоритмов, которые должны были реагировать на запросы покупателей, обрабатывать их и автоматически выдавать рекомендации, бо́льшую часть работы выполнял персонал стартапа.
В первое время работы сервиса этот стартап, финансируемый Walmart, оказался настолько оторван от остальной части компании, что для быстрой доставки сотрудникам приходилось пополнять запасы товаров повседневного спроса через Amazon и Target, а не через Walmart. Естественно, Jetblack теряла значительные деньги на этих заказах. А если учесть, что средний покупатель приобретал через этот сервис более десяти товаров в неделю, неудивительно, что убытки быстро росли.
Позже сотрудники наконец получили разрешение использовать складские запасы Jet.com или брать товары с полок реального суперцентра Walmart в Секокусе (Нью-Джерси), который находится менее чем в 10 милях от Манхэттена. Если бы компания Jetblack являлась независимым стартапом с венчурным капиталом, такие обходные пути можно было бы считать гениальными уловками. Ведь компания Марка Лоре Diapers.com начинала свою деятельность с того, что на грузовике опустошала местные клубные магазины-склады, и только потом крупные бренды подгузников согласились продавать товары напрямую стартапу. Однако некоторые руководители из Бентонвилла считали всю эту затею дорогостоящей забавой.