[83].
На практике это означало убедить продавцов, торгующих на площадке Walmart, отказаться от контроля над ценообразованием для своих товаров на Walmart.com в обмен на значок «продаваемые компанией Walmart» для этих товаров на Walmart.com – значок, который повышал вероятность покупки товара клиентом.
Люди, знакомые с этой директивой, говорили, что она, по-видимому, предназначалась для увеличения доходов Walmart, поскольку компанией в качестве дохода учитывались все дропшиппинг-продажи, в то время как при обычной продаже доходом считалась только комиссия Walmart в размере 8–15 % от стоимости покупки. Один человек, знакомый с этой инициативой, сказал: очевидно, что это была последняя отчаянная попытка достичь какой-то серьезной внутренней финансовой цели.
Но даже при таком финансовом маневре подразделение электронной торговли в тот сезон праздничных распродаж не добилось своей цели. Кроме того, два года подряд при Лоре это подразделение теряло больше денег, чем планировалось, а прибыль, полученная подразделением физических магазинов Форана в США, по-видимому, помогала финансировать рискованные проекты Лоре. В какой-то момент подразделение электронной торговли потеряло около 2 миллиардов долларов за один календарный год.
«Внутри компании сложилось мнение, что Марк не может одновременно добиться двух показателей, – сказал мне один из инсайдеров. – Это стоило политического капитала. Медовый месяц закончился».
Идею о том, что Лоре не может управлять прибыльным бизнесом, похоже, проталкивал и его бывший работодатель. В 2017 году Amazon закрыла сайт Diapers.com и его материнскую компанию Quidsi, которую Лоре продал им шесть лет назад, и присоединила сайт к остальной системе Amazon.com. При этом представитель Amazon опубликовал заявление, в котором, в частности, говорилось: «Последние годы мы очень старались сделать Quidsi прибыльной, но, к сожалению, нам это не удалось».
Это был крайне редкий случай, когда печально известный своей закрытостью отдел внешних связей Amazon публично обсуждал финансы одного из небольших подразделений. Весьма странно, если учесть тот факт, что Quidsi (как позже сообщили мне источники) к концу 2016 года уже обеспечивала значительный свободный денежный поток.
Спустя годы я поинтересовался у одного бывшего менеджера Amazon, знакомого с ситуацией, зачем Amazon нужно было публично обосновывать закрытие Quidsi. Менеджер сделал паузу. В конце концов ему удалось изобразить неловкую улыбку. «Это было совсем не характерно для Amazon, – сказал он. – Это были необычные слова. Непривычные для многих людей».
Для бывших руководителей Quidsi мотив казался очевидным: дать понять инвесторам с Уолл-стрит и руководству Walmart, что менеджер, на которого они только что потратили 3,3 миллиарда долларов, не может строить прибыльные бизнесы или управлять ими. Однако в ходе внутренних разборок, последовавших за сезоном распродаж 2018 года, удар принял на себя и был уволен директор по прибыли в подразделении электронной торговли Скотт Хилтон, а Лоре – человек с 3 миллиардами долларов – остался.
«В конце концов, Марк был публичной персоной и имел доступ к людям в Бентонвилле», – сказал мне один из посвященных.
И все же к 2019 году Лоре начал уставать от ограничений, накладываемых на его подразделение, и оттого, что, на его взгляд, усиливающаяся бюрократия тормозила важные инициативы. Пожалуй, больше всего его раздражала внушаемая Макмиллоном и некоторыми членами совета директоров мысль, что он всего лишь инноватор, а не оператор, способный сделать бизнес электронной торговли стабильно прибыльным. Тогда Лоре – возможно, с целью признать правоту своих критиков и одновременно показать им фигу – завел для появления в офисе две шляпы. На одной спереди было написано «Инноватор», а на другой – «Оператор».
Некоторые считали эти шляпы способом невинно донести до своих подчиненных, что для успешной работы в Walmart и для успеха самой Walmart в новую эпоху Amazon им необходимо серьезно относиться к обеим ролям. В любом случае оба головных убора навсегда исчезли после того, как Лоре надел один из них на встречу с сотрудниками физических магазинов, и кто-то из присутствующих сообщил начальству, что они сочли шляпу оскорбительной.
Спустя годы Лоре проявлял дипломатичность при обсуждении любых раздоров с Фораном и перекладывал вину на других.
«Думаю, у нас были хорошие отношения, – сказал мне однажды Лоре. – Многое исходило от людей из организации. К Грегу приходили со словами: “Ты слышал, что делает Марк?” А Грег такой: “Подожди, что?” И многое из этого было неправдой». Лоре добавил: «Ты просто устаешь от того, что тебе постоянно приходится оправдываться. Если каждый наш разговор носит характер конфронтации, это просто утомляет. Думаю, он устал. И я устал».
С течением времени, похоже, смягчилась и позиция Форана – по сравнению с тем, что наблюдали инсайдеры Walmart несколькими годами ранее.
«В любой организации на этапе быстрой трансформации, естественно, возникает напряженность и ведется масса здоровых споров, – писал он мне. – Очень часто именно так достигается значимый прогресс».
Как утверждал Лоре, Форан понимал, что идеальное будущее Walmart – то, которое объединит все лучшее из бизнеса офлайн-магазинов с лучшим из арсенала онлайн-инструментов. По его словам, более серьезную проблему представлял трайбализм – вражда между командой физических магазинов, в основном базирующейся в Бентонвилле, и подразделением электронной торговли, работавшим в офисах на побережьях.
Старая школа против Новой школы. Прибыль против Роста. Огромные вознаграждения против – гм, колоссальных вознаграждений. Это было столкновение культур, такое же старое, как и сам бизнес. Но оно грозило затормозить поступательное движение Walmart, выходящей из тени Amazon.
«Вот почему я всегда говорил Дугу: “Мы должны объединить эти организации”», – вспоминает Лоре.
Планировалось в конечном счете объединить команды электронной торговли и физических магазинов Walmart под началом одного руководителя, и эту роль хотел играть Форан. Но Макмиллон воспротивился.
Когда Форану закрыли путь к еще большей власти и большему контролю над судьбой американского бизнеса Walmart, он решил покинуть компанию и вернулся домой, где получил новый пост – генерального директора Air New Zealand. Наконец-то он занял должность управляющего целой корпорацией – должность, которая вернула его на родину; однако новая сфера деятельности была далека от единственной отрасли, которую он знал.
Три года спустя он отказался обсуждать тему своего намерения руководить одновременно подразделениями магазинов и электронной торговли.
«Мне очень нравилось работать в Walmart, – объяснял он мне, – и по истечении почти десяти лет я чувствовал, что сделал то, ради чего меня приглашали: оживил предприятия Walmart в Китае и США, добился ощутимых результатов и настроил оба бизнеса на дальнейший рост».
На его место Макмиллон и совет директоров Walmart назначили Джона Фернера, более молодого управленца, который, как и Макмиллон, практически вырос в Walmart и перешел с поста генерального директора Sam’s Club, как некогда сам Макмиллон. Sam’s Club часто служил испытательным полигоном для новых технологий, а также экспериментов с организационной структурой, что добавляло Фернеру авторитета в сфере технологий. У него имелись глубокие корни в компании – его отец был управляющим магазином Walmart. Учитывая такой опыт, Фернера считали одним из двух или трех потенциальных преемников Макмиллона, когда генеральный директор решит уйти на покой.
С уходом Форана Лоре и Фернер быстро устранили одну из старых причин трений: бонусы. Они зависели от результатов работы как цифровых, так и физических магазинов. Не прошло и года, как подразделение Лоре оказалось подотчетным Фернеру. С приходом в компанию Фернера участились спекуляции на тему того, проработает ли Лоре в Walmart все пять лет, положенных по соглашению о покупке Jet, которое он и Макмиллон заключили во второй половине 2016 года. На самом деле подобные предположения появились менее чем через год после того, как было объявлено о приобретении Jet, однако в конце 2018 и в 2019 году пересуды активизировались. На одной частной вечеринке, которую посетил Лоре, бывшие управленцы Jet даже делали ставки на то, как долго продержится их друг и бывший босс.
Тому были причины. В конце 2018 и начале 2019 года, то есть примерно на половине срока соглашения с Walmart, некоторым управленцам, стоявшим ниже Лоре, стало ясно, что его голос уже не имеет такого веса, как раньше. Сотрудников отдела электронной торговли шокировало, что Лоре получил отказ, когда настойчиво продвигал идею создания физического магазина Jet.com в Нью-Йорке. Другие не могли поверить, что ему не удалось получить согласие на расширение сортировочных складов, за которое выступал бывший менеджер из Amazon Майк Индресано, хотя многие уже давно считали такой шаг необходимым.
После того как в 2018 году убытки от электронной торговли резко выросли, Макмиллон поставил Лоре перед новыми жесткими условиями: нужно остановить кровотечение. Говорят, Лоре как-то сказал журналистам, что Форан «делает деньги, а я их теряю». Но другим руководителям Walmart было не до смеха. Когда Макмиллон и совет директоров натянули поводок, Лоре начал сворачивать многие свои агрессивные планы, включая стратегию приобретения брендов цифрового поколения под управлением Энди Данна из Bonobos. Некоторые инсайдеры утверждают, что отчасти это был стратегический ход со стороны Лоре: он решил немного дистанцироваться и перестать оспаривать некоторые разочаровывающие решения по крупным инвестициям, чтобы подразделения магазинов и электронной торговли могли быстро объединиться под руководством Фернера. Лоре также надеялся, что если он утихомирится, то Walmart, возможно, досрочно расторгнет пятилетнее соглашение, что позволит ему вернуться к своим стартапам.