Но спустя год с небольшим после прихода в компанию Хендерсон покинула ее; по словам бывших коллег, ее огорчали внутренние препоны, с которыми она столкнулась как в деловом, так и в клиническом аспекте работы. Впрочем, все это время показатели удовлетворенности клиентов среди сотрудников Amazon оставались на высоком уровне. Пациенты – руководство Amazon Care именовало их клиентами – имели возможность в любое время обращаться к медсестре или врачу (с помощью текстовых сообщений или видеосвязи) и быстро получать лекарства.
«У моего сына была ушная инфекция в первые дни ковида, когда Сиэтл напоминал сцену из фильма “Эпидемия”, – рассказывал Чанс Келч, бывший менеджер Amazon. – Он только кричал и плакал».
Келч воспользовался функцией видеозвонков Amazon Care, чтобы поставить диагноз, и в течение часа ему доставили выписанное лекарство домой.
«Это было волшебство», – говорил он.
Пандемия принесла сервису и новые возможности, и новые проблемы. В первые дни пандемии руководство решило приостановить личные посещения медсестер, но организовало для сотрудников Amazon тестовый сайт для обращений с ковидом. В первый день работы контролер замерял продолжительность каждого действия ассистентки, которую попросили проводить тесты на ковид. В итоге пришли к выводу, что ассистентка работает недостаточно быстро; это, возможно, не удивило бы работников склада Amazon, обязанных выполнять норму выработки: за их работой следят в режиме реального времени.
«С моей врачебной точки зрения я тратила это время, чтобы как следует разъяснить пациенту суть процесса и дать ему надлежащие инструкции относительно изоляции и результатов анализов», – сказала эта бывшая сотрудница.
Поскольку Amazon Care отказалась от выездов на дом, которые считались ключевым отличием ее сервиса, конкурирующие службы телемедицины получили приток новых пациентов, в то время как Amazon все еще тестировала свой сервис на собственном персонале. До начала пандемии на долю телемедицины приходилось менее 1 % всех визитов к медицинскому работнику. Однако за первые шесть месяцев пандемии это число выросло до 13 %. Лучшего времени для Amazon было не подобрать, но сервис Amazon Care еще не был готов к пиковой нагрузке.
В одном из интервью Кристен Хелтон, руководитель Amazon Care, назвала эту упущенную возможность своим «самым большим сожалением». Временами Хелтон задавалась вопросом, стоила ли цель потраченных усилий. Стоило ли Amazon вообще заниматься этим бизнесом? Однако затем она смотрела на высокие показатели удовлетворенности клиентов или слышала ободрение от давних сотрудников Amazon и продолжала работу.
Пока услуга предоставлялась только сотрудникам Amazon, медсестры редко были перегружены, но их все равно часто просили взять дополнительные смены или дни. Они считали, что Amazon с ее навязчивой идеей удовлетворения потребностей клиентов просто хотела убедиться, что сможет выполнить свое обещание, и пациентам, особенно собственным сотрудникам, не придется долго ждать виртуального приема.
Весной 2021 года Amazon объявила о важной вехе: сервис Amazon Care открылся для сотрудников других компаний, также базирующихся в штате Вашингтон. Первой подписалась компания Precor – дочерняя компания Peloton, производившая оборудование для тренировок. К лету Amazon открыла телемедицинскую часть сервиса для своих сотрудников во всех 50 штатах и заявила, что в этом году личное обслуживание распространится на несколько других городов, включая Бостон, Остин и Вашингтон (округ Колумбия). К февралю 2022 года Amazon добавила к своей программе еще несколько работодателей и пообещала расширить личное обслуживание еще на 20 городов. В том же году Amazon предложила пациентам Amazon Care пользоваться сервисом не только для получения неотложной помощи; программа начала предлагать услуги первичной медицинской помощи, заменив обычный ежегодный медосмотр в офисе удобным приходом медсестры домой.
Однако имелись признаки, что сервис все еще не получил полной поддержки компании. В том же месяце, когда было объявлено о расширении, подразделение Alexa компании Amazon объявило о партнерстве с Teladoc – соперником в сфере виртуального медицинского обслуживания. Это стало неожиданностью для инсайдеров отрасли, задавшихся вопросом, что такое партнерство означает для будущего Amazon Care. В самом деле, зачем компании повышать узнаваемость будущего конкурента Amazon Care, если она верит в Amazon Care?
«Мы хотим убедиться, что действительно добились впечатляющего качества обслуживания клиентов, – сказала мне Хелтон, руководитель Amazon Care. – Когда мы посчитаем, что нам это удалось, тогда вы увидите следующую [версию] Care и Alexa».
При этом умалчивалось, что Amazon пока не удалось договориться со многими крупными страховыми компаниями, которые согласились бы добавить Amazon Care в свои сети в качестве оплачиваемой медицинской услуги. В результате Amazon Care приходилось обращаться к каждому работодателю индивидуально, чтобы убедить их покрывать значительную часть расходов на сервис для своих сотрудников – и такой подход грозил в итоге обречь программу на провал.
Несмотря на это, проект открыто поддержал самый влиятельный человек в Amazon – генеральный директор Энди Джесси. В конце 2021 года, выступая на собрании сотрудников, он назвал Amazon Care одной из инноваций компании, которые вызывают у него наибольший восторг.
«То, что мы пытаемся сделать с Amazon Care и телемедициной… радикально меняет игру», – сказал он.
Однако в этой игре было много участников. Еще один доминирующий игрок в сфере розничной торговли из Бентонвилла вкладывал значительные средства и время в создание собственной службы здравоохранения. При этом он надеялся извлечь выгоду из тысяч активов, которыми не располагал его конкурент из Сиэтла: всех этих гигантских физических магазинов.
Когда в 2014 году Макмиллон получил работу своей мечты, его компания уже делала попытки создать в некоторых своих магазинах зоны оказания медицинской помощи. В течение предыдущего десятилетия Walmart несколько раз заключала партнерские соглашения, в результате которых другие компании открывали в ее суперцентрах пункты неотложной помощи.
Но эта стратегия в целом провалилась, поскольку даже такая исполинская корпорация, как Walmart, столкнулась с реалиями стабильной отрасли, недружелюбной к потенциальным помехам. В некоторых случаях Walmart сдавала помещения в аренду организациям, имевшим скрытые мотивы: больничным сетям. Одна сеть больниц, например, пустила автобус от своего пункта в Walmart до больницы – похоже, пытаясь сделать из низкоприбыльных пациентов пункта высокодоходных пациентов больницы.
«Я понимаю, почему больницы так делают, ведь они строят Тадж-Махал для здравоохранения, – говорит Осборн, – но это не то, что требуется людям».
Однако эти сети больниц знали то, с чем вскоре столкнется Walmart. Экономика учреждений неотложной помощи может быть жестокой.
«Деньги скрываются в хронических заболеваниях, – добавил Осборн. – Диабетик, который приходит каждый месяц, приносит больше денег, чем тот, кто раз в год подхватит стрептококковую ангину».
Поэтому крупнейший ретейлер мира в конечном счете попробовал создать собственные медицинские учреждения. Одной из главных целей, напоминающей об Amazon с ее программой Amazon Care, было обслуживание собственных сотрудников – в надежде на превосходное медицинское наблюдение. Другая цель заключалась в том, чтобы сократить расходы компании на здравоохранение. Сокращение расходов на здравоохранение – это то, к чему страстно стремился даже Сэм Уолтон. Еще в 1991 году, когда бизнесмен проходил курс лечения от рака крови (сражение с которым все же проиграл год спустя), он эмоционально попросил Walmart использовать свои возможности по-новому. Эта просьба прозвучала вскоре после того, как он обнаружил, что больница сильно завышает стоимость магнитно-резонансной томографии, которую ему пришлось делать.
«Мы должны приструнить больницы и врачей, – сказал он на одном из регулярных утренних субботних совещаний руководства компании. – Мы должны взять под контроль эти расходы».
«Эти люди сдирают с нас кожу живьем», – добавил он.
Спустя годы подразделение Walmart, занимающееся социальными компенсациями, представило инновационную программу под названием «Центры передового опыта» (Centers of Excellence, COE), взяв в партнеры несколько ведущих больниц по всей территории США. В рамках этого проекта Walmart оплачивала проезд в эти партнерские больницы для сотрудников компании, нуждающихся в некоторых серьезных операциях и трансплантациях, а также помогала получить второе мнение и сторонний взгляд на планы лечения рака. Компания стремилась сократить количество нецелесообразных процедур и операций, которые местные врачи или больницы проводили для ее сотрудников. Идея заключалась в том, что такие отношения с COE улучшат здоровье сотрудников и качество наблюдения за ними, что в конечном итоге сократит расходы Walmart на здравоохранение.
«Я слышал от Walmart праведное возмущение по поводу ненадлежащего наблюдения, – сказал мне доктор Джонатан Слоткин, спинальный хирург, работающий в одном из COE. – В этом видео прослеживается непосредственная связь с возмущением Сэма».
В ретейле руководители использовали другой подход. С 2014 года Walmart начала развертывать в суперцентрах в Техасе, Южной Каролине и Джорджии 19 учреждений, получивших название Care Clinics («Клиники заботы»), в которых работали медсестры. Предполагалось, что это облегчит доступ к медицинскому наблюдению в небольших населенных пунктах. Поступая таким образом, Walmart стимулировала своих сотрудников чаще обращаться к медсестре или врачу, не запуская недуг до такой степени, что понадобится дорогостоящий визит в отделение неотложной помощи. Если бы Walmart смогла заменить попадание в неотложку хотя бы парой посещений клиники, то можно было надеяться, что сотрудники станут здоровее, а расходы Walmart на здравоохранение снизятся. Сокращение подобных расходов могло оказать значительное влияние на прибыль ретейлера.