При запуске программы сотрудники Walmart и члены их семей, включенные в медицинские планы компании, платили всего 4 доллара за визит, что выглядело как отсылка к 4 долларам за дженерики в аптеках Walmart, которые внесли серьезные перемены в отрасль десять лет назад[95]. Обращение для всех остальных обходилось в 40 долларов. На первых порах к проекту не привлекали никаких крупных страховых компаний, поэтому реальной целью пилотного тестирования являлось вовлечение сотрудников, а уже затем других клиентов.
Некоторые критики рассматривали эту инициативу как способ вытеснить малые и средние медицинские учреждения с рынка. Однако руководители программы представляли это совсем иначе.
«Все было совершенно не так, – объяснял мне один бывший управленец из отдела здравоохранения Walmart. – Суть в том, что наши сотрудники неправильно использовали систему медицинских услуг; то есть они никогда ими не пользовались, пока у них не возникала какая-нибудь серьезная проблема. И вот тогда они обращались в отделение неотложной помощи и попадали в больницу».
По словам этого менеджера, в тех местах, где Walmart открыла клиники Care Clinics, число обращений в пункты неотложной помощи среди работников Walmart действительно сократилось. В свою очередь, подразделение социальных компенсаций Walmart получило экономию средств. Это было важно, поскольку руководители подразделения клиник считали, что такую экономию следует учитывать при расчете рентабельности инициативы. Именно поэтому компания была готова субсидировать стоимость посещения и взимать с сотрудников всего 4 доллара.
Но для руководителей неретейловых предприятий, работающих в царстве розничной торговли Walmart, все было не так просто. Они подчинялись американскому подразделению физических магазинов, которое возглавлял Грег Форан, многолетний генеральный директор Walmart по США – гуру ретейла, временами ругавшийся с Марком Лоре по поводу того, как подразделение электронной торговли расходует и теряет деньги. Форан поддерживал идею, что Walmart должна играть более значительную роль в сфере здравоохранения, однако смотрел на вещи не так, как руководители подразделения клиник. В итоге он не принял во внимание экономию средств за счет сокращения числа визитов сотрудников в пункты неотложной помощи и требовал, чтобы клиники добивались рентабельности без учета этой экономии.
«Он хотел всячески поддерживать здравоохранение, но чтобы это не мешало ему выполнять свою работу, – сказал мне бывший менеджер из подразделения здравоохранения. – Его первоочередной задачей являлось исправление ситуации с физическими магазинами в США, и он не мог допустить распыления капитала или переключения фокуса внимания».
«В его голове это представлялось так: “У меня есть главная проблема”, – говорил Осборн, долгое время занимавшийся здравоохранением в Walmart. – Вы не можете делать девятнадцать дел параллельно».
Без этой бухгалтерской поправки путь клиник к рентабельности оказался гораздо длиннее и выглядел особенно удручающе в свете более коротких сроков окупаемости инвестиций в суперцентрах. Конечно, это были совершенно разные бизнесы – факт, который, похоже, упускали из виду некоторые руководители физических магазинов. В результате первоначальный бизнес-план Care Clinics тоже пришлось свернуть. Визиты за 4 доллара для сотрудников больше не имели смысла. Walmart выделяла такой размер субсидий на посещение клиник, чтобы сотрудники могли чаще пользоваться их услугами и реже попадали в больницу.
Но если команда Care Clinics не получала финансирования за подобный компромисс, то исходная экономическая модель бизнеса просто не могла работать. В свою очередь, Walmart необходимо было заключить сделки с крупными страховыми компаниями в этой отрасли, чтобы услуга стала более привлекательной и для людей, не работающих в компании. Это был смертельный удар.
«По сути, это уменьшило доступность клиник для широкой публики, – пояснил этот бывший управленец, – и стало имитировать то, что больше походило на статус-кво в здравоохранении».
После прихода Флис на должность специалиста по стратегии Макмиллон поручил ей досконально изучить возможности в секторе здравоохранения и потенциальные действия Walmart. У менеджмента не было уверенности, что Care Clinics – это правильный шаг, а решение проблем электронной торговли выглядело гораздо более важным приоритетом для Walmart, учитывая направление, в котором двигался мир ретейла. Так уж случилось, что в тот же самый весенний день 2016 года, когда у Макмиллона состоялась встреча с многообещающим предпринимателем по имени Марк Лоре, тогда еще руководившим независимой компанией Jet, Флис общалась с представителями Aetna, чтобы обсудить возможное партнерство в области здравоохранения. После этих встреч генеральный директор обратился к своему стратегу.
«Мне нужно, чтобы ты притормозила работу в сфере здравоохранения, потому что я хочу, чтобы ты сосредоточилась на Jet и помогла провести проверку», – сказал Макмиллон.
В итоге проект Care Clinics выдохся, а руководители Walmart согласились выделить здравоохранение и профилактику в самостоятельное подразделение компании – отчасти для того, чтобы привлечь, как они надеялись, новые таланты – и переосмыслить наилучший способ действий. В 2019 году компания провела опрос своих клиентов по всем демографическим группам, чтобы лучше разобраться с их приоритетами в области здравоохранения. Более 40 % опрошенных заявили, что главным препятствием для получения медицинского обслуживания является его стоимость. Компания также обратила внимание на тот факт, что 80 % ее американских магазинов расположены в населенных пунктах, которые правительство относит к категории мест с недостаточным медицинским обслуживанием. Каждую неделю американские магазины Walmart посещает около 150 миллионов человек, поэтому руководители компании по-прежнему были убеждены, что компания может сыграть важную роль в этой сфере.
На стремление Макмиллона заняться здравоохранением, похоже, повлияли как внешние, так и внутренние разговоры.
«Я думаю, что отчасти на него повлияла семья [Уолтон], которая начала больше интересоваться, поверив, что тут есть возможности, – рассказывал Осборн. – Но я также думаю, что на него невольно давили и коллеги. Он говорил: “Я езжу в Давос [Швейцария, место проведения Всемирного экономического форума], и каждый разговор заканчивается темой здравоохранения”».
К осени 2019 года Walmart представила новый тип медицинских учреждений под названием Walmart Health. Компания описала новый формат медицинского обслуживания как место, где «впервые в одном здании собраны первичная и неотложная помощь, лаборатории, рентген, диагностика, консультации, стоматологические услуги, проверка зрения и слуха». Это был мини-суперцентр медицинской помощи рядом с настоящим суперцентром. Ретейлер обещал доступные цены и прозрачность информации о стоимости посещений – как со страховкой, так и без нее.
Если клиники Care Clinics, где работали практикующие медсестры, стали первым шагом к превращению Walmart в первичного врача, то медицинские учреждения Walmart Health были серьезным прыжком вперед. Они имели собственный вход с парковок, а не располагались где-то глубоко внутри магазина, как клиники Care Clinics. Первые два места (оба в Джорджии) Walmart выбрала из-за высокого уровня хронических заболеваний и недостаточного количества врачей первичного звена в этом районе. «То, что они пытаются внести свой вклад и что-то предпринять в связи с резко возросшими расходами на здравоохранение, отвечает их собственным финансовым интересам, а также является правильным поступком», – заявила Кристина Фарр, в прошлом журналистка, занимавшаяся медицинскими технологиями, а сейчас инвестор в эту сферу в качестве венчурного капиталиста.
В то же время в руководстве медицинского подразделения Walmart было трудно добиться стабильности. Менее чем через год после запуска проекта Walmart Health и всего через два года работы в Walmart топ-менеджер по имени Шон Словенски покинул компанию ради должности генерального директора в небольшом стартапе, занимающемся медицинскими технологиями. Вскоре после открытия первой клиники Walmart Health Джон Фернер, генеральный директор Sam’s Club, сменил Форана на посту генерального директора Walmart в США. Инсайдеры рассказали мне, что Фернера и других руководителей не впечатлило видение Словенски будущего Walmart Health и того, как этот проект собирается зарабатывать деньги. Словенски, в свою очередь, не оценил, что под угрозой оказались его планы по активному развертыванию тысяч клиник Walmart Health, одобренные при Форане. Проблемой был также и размах Walmart.
«Я не любитель больших компаний, – сказал Словенски после своего ухода. – Как только я попадаю в место, где правит бюрократия… я перестаю эффективно действовать в подобной обстановке. А Walmart – самая большая компания в мире, поэтому, конечно, в ней есть бюрократия, а это мне не по душе».
Осборн, бывший руководитель клиник Walmart Health, понимал, что бюрократизм организации и структура, в которой сотрудники типа Словенски подчинялись генеральному директору, сосредоточенному преимущественно на основном бизнесе розничной торговли, могли разочаровывать людей.
«Walmart US… теперь холдинговая компания, но ею управляют не как холдинговой компанией; это бизнес ретейла, у которого – так уж получилось – есть небольшая система медицинского обслуживания где-то сбоку, – говорил Осборн. – Так что мне кажется, что Шон жаловался по делу. Только представьте: “Я пытаюсь управлять этим бизнесом, а вы заставляете меня проводить 28 часов в неделю здесь [на совещаниях], которые не имеют никакого отношения к моей работе. Меня не волнует, что в наличии нет макарон с сыром”».
«Без обид, – добавил Осборн, – но когда речь идет о руководстве вашим медицинским бизнесом, [эти совещания] на 98 % являются пустой тратой времени».
Через несколько месяцев после ухода Словенски Walmart взяла ему на замену бывшего кардиолога Шерил Пегус, которая работала ранее в Pfizer и была первым руководителем медицинской службы в Walgreens; теперь ей предстояло определять всю деятельность компании в области здравоохранения и профилактики. До Walmart она возглавляла медицинскую службу в компании Cambia Health Solutions, занимавшейся медицинским страхованием. Хотя у генерального директора американского подразделения Walmart Джона Фернера была идея нанять на эту должность специалиста по медицинским технологиям – если конкретно, то управляющего службой здравоохранения из Meta