«Наблюдалось какое-то архаическое мышление», – сказал мне человек, знакомый с ходом обсуждения.
В конце концов они сдались, и Безос согласился дать показания.
Спустя несколько месяцев сотрудники отдела расследований Конгресса представили 400-страничный отчет с описанием предполагаемых неблаговидных действий каждой компании и рекомендациями по контролю над ними. В отчете утверждалось, что Amazon нечестным образом собирает данные и информацию от своих сторонних продавцов, которые использует для укрепления сектора ретейла в своем бизнесе, включая предпочтение, отдаваемое собственным брендам товаров перед конкурентами, предоставление этим товарам особого места на своих виртуальных полках и их приоритетную выдачу при поиске. Еще одно критическое замечание заключалось в том, что из-за своего доминирующего положения Amazon может взимать с продавцов постоянно растущую плату за всё – от рекламы до складских помещений, и что большинство продавцов и брендов практически лишены возможности вести переговоры. Было также известно, что Amazon применяет санкции к продавцам, если они продают свои товары по более низким ценам на других сайтах розничной торговли – даже на их собственных, а это, по мнению некоторых продавцов, искусственно взвинчивает потребительские цены в интернете.
В ходе расследования Конгресса некоторые близкие к разбирательству люди, изначально считавшие, что деятельность Amazon гораздо менее проблемна, нежели методы Google и Facebook[109], в итоге поразились многим аспектам деловой практики Amazon. В частности, в глаза бросалось то, что многие крупные бренды из списка Fortune 500 чувствуют себя жертвами этого технологического гиганта и не могут договориться о честных сделках. Если взять другой конец предпринимательского спектра, то здесь авторов расследования ошеломило, насколько легко технологический гигант может в одночасье убить малый бизнес, используя при этом массу способов, включая простое изменение поискового алгоритма на Amazon.com, клонирование товара продавца под брендом Amazon или случайное вышвыривание продавца с платформы из-за неудобного алгоритма. Такое неравенство в мощи не так уж сильно отличалось от того, которым на протяжении многих лет пользовалась Walmart.
Что еще хуже, участники расследования также обнаружили, что продавцы, работающие с Amazon, не могут получить четкие ответы на вопросы о том, почему компания их наказывает, и даже не могут дозвониться до нужного человека. В один из самых душераздирающих моментов слушаний какая-то дама из Конгресса включила запись интервью с женщиной, вместе с мужем продававшей на Amazon учебники. Владелица небольшого семейного бизнеса рассказала, как внезапно, без уведомления и объяснения причин, их бизнес выкинули с платформы, мгновенно лишив средств к существованию как их самих, так и более десятка их сотрудников.
В том же году отношения любви и ненависти между Amazon и некоторыми из ее ведущих продавцов, казалось, достигли точки кипения, когда продавцы начали регулярно высказывать свои претензии в Твиттере, организовав там сильное сообщество. Один из таких людей, Шинги Детлефсен, привлекал внимание руководства Amazon еще и тем, что ранее шесть лет проработал в Amazon на должностях, связанных с технологиями, а затем ушел помогать своей жене управлять основанным на Amazon торговым бизнесом. После постоянных жалоб и предложений в Твиттере, направленных Дэйву Кларку, тогдашнему директору Amazon по международным операциям, он наконец получил ответ в марте 2021 года. Вскоре после этого в Твиттере активизировался вице-президент Amazon по поддержке продавцов Дхармеш Мехта: он ответил на некоторые твиты Детлефсена и предложил сообществу продавцов сохранять обратную связь. Отношение Amazon к своим мелким торговым партнерам не исправилось мгновенно, но кто-то наконец прислушался, и некоторые ведущие продавцы восприняли это как начало более уважительных и справедливых взаимоотношений на платформе.
Что касается расследования Конгресса, то проблемы Amazon на этом не закончились. Отчет и его рекомендации привели к тому, что в 2022 году и в палате представителей, и в Сенате появились идентичные законопроекты, способные в случае принятия радикально изменить методы ведения бизнеса компании. Они не позволят технологическому гиганту отдавать предпочтение некоторым собственным товарам и услугам, будь то бренды товаров, такие как батарейки Amazon Basics или складской сервис для продавцов Fulfillment by Amazon. Публично Amazon вела агрессивную борьбу с этими законопроектами (в некоторых случаях в партнерстве с Google), финансируя подставные группы, которые проводили рекламные кампании на телевидении, уверяя, что новые законы потенциально могут погубить программу Amazon Prime. В то же время за сценой управленцы Amazon акцентировали внимание законодателей на складских рабочих местах, которые они создали на том или ином избирательном участке, – «хороших рабочих местах», как они повторяли раз за разом. По мере активизации проверок в предыдущие годы руководители Amazon обсуждали внутри компании, на какие серьезные изменения в бизнесе они готовы пойти, если дело дойдет до протаскивания законопроекта – своеобразная оливковая ветвь для регулирующих органов или законодателей. По словам одного из источников, некоторые управленцы соглашались отказаться от бизнеса с собственным брендом – по сути, от практики продажи товаров под собственными торговыми марками Amazon. Однако по состоянию на начало 2023 года собственные бренды все еще существовали.
Однако Федеральная торговая комиссия продолжала негласно проверять бизнес Amazon. Годом ранее шансы на то, что антимонопольное ведомство предпримет какие-нибудь действия против Amazon, казалось, подскочили: президент Джо Байден выдвинул кандидатуру 32-летней Хан на должность одной из пяти уполномоченных представителей ФТК и на пост председателя этого ведомства. Это было удивительное восхождение для бывшего советника в расследовании Конгресса в отношении деятельности технологических гигантов; еще четыре года назад, до появления книги «Антимонопольный парадокс Amazon», Лину Хан в Вашингтоне никто не знал. В Европе в конце 2022 года Amazon согласилась внести ряд изменений на своем сайте и в методах ведения бизнеса, чтобы уладить ситуацию с обвинениями регулирующих органов в антиконкурентном поведении.
Если смотреть в целом, то сочетание текучести кадров в руководстве Amazon и пристального внимания со всех сторон должно было открыть широкие возможности для конкурентов, главным из которых являлась Walmart. Вопрос, как всегда, заключался в том, насколько Walmart настроена на переосмысление своей деятельности и насколько быстро Дуг Макмиллон сумеет развернуть корабль.
Перед тем как маэстро электронной торговли Марк Лоре навсегда покинул Walmart в 2021 году, он и специалист по стратегии по имени Слоун Эддлстон составили служебную записку под названием Walmart 2040, где описали перемены, которые, по их мнению, должны произойти в ретейлере, если он желает процветать через два десятилетия. Многие управленцы-ветераны все еще верили, что Walmart в конечном итоге победит Amazon за счет более низких цен – как онлайн, так и в физических магазинах, – особенно если новые законы или антимонопольные меры приведут к разделению конкурента. Лоре отверг эту точку зрения как устаревшую и самоуспокаивающую.
На его взгляд, в розничных войнах существует три важнейших аспекта: цена, выбор и удобство. Лоре считал, что компании Walmart будет очень трудно победить Amazon в цене, потому что у Amazon гораздо больше каталог товаров, который поддерживают сотни тысяч независимых продавцов. Эти продавцы повышают прибыль Amazon за счет различных комиссий, которые они платят при продаже через сайт. Он также полагал, что конкурента трудно превзойти и по удобству, поскольку сервис Amazon Prime широко распространился, его масштабная сеть складов покрывает всю страну, и он развивает собственную гигантскую сеть доставки.
Единственный выход, по мнению Лоре, – стремиться к лидерству в оживленной, но все еще формирующейся сфере ретейла под названием «интерактивная торговля». По сути, это продажа товаров посредством голосового взаимодействия с умными колонками или с помощью текстовых сообщений, как это пытался реализовать его первый внутренний стартап Jetblack. Лоре и Эддлстон представляли себе индивидуальный персонализированный опыт покупок в огромных масштабах. Укажите желаемый товар или тип товара – или опишите получателя подарка, который вам нужно купить, – и пусть Walmart делает то, что у нее хорошо получается с тех пор, как Сэм Уолтон 60 лет назад придумал эту безумную инновацию в розничной торговле. Торговать. Отбирать.
Walmart могла бы не гоняться за Amazon, пытаясь сравняться шириной ассортимента, если бы сумела предложить покупателю наилучший товар при каждом взаимодействии с клиентом, а не заставлять его искать его на все более беспорядочном базаре, раскиданном по сайтам Amazon или Walmart. У Amazon, по мнению Лоре, есть слабые места, и отбор абсолютно точно является одним из них. Гиперперсонализация победит неограниченный выбор. Если Walmart и доказала что-то своим дорогостоящим экспериментом с Jetblack, так это то, что подобный сервис ослабил зависимость покупателя от Amazon.
Макмиллон, похоже, уловил и эту идею, и это обещание. Но в достаточной ли степени, чтобы инвестировать сюда деньги в необходимом количестве? Миллиард или, может быть, несколько? Лоре в этом сомневался.
Справедливости ради стоит отметить, что Макмиллону приходилось заниматься и другими крупными инвестициями, которые в краткосрочной перспективе имели приоритет, – как в США, так и за рубежом. В 2018 году Walmart совершила крупнейшую покупку в своей истории, потратив 16 миллиардов долларов на 77-процентную долю в быстро развивающейся индийской компании электронной торговли Flipkart. А кто главный конкурент Flipkart в Индии? Amazon, которую Walmart пришлось перехитрить, чтобы не отдать ей покупку.