Такое фокусирование на уравнивании цен с Walmart также создавало некоторые проблемы, например, когда инструмент ценообразования Amazon неоднократно снижал стоимость товара, чтобы сравняться с конкурентом, и это приводило к явлению, которое инсайдеры окрестили «смертельной спиралью». Amazon создала специальную группу, которая пыталась определить, как и в какой момент следует принять решение, что инструмент ценообразования должен отступить и больше не уравнивать низкую цену Walmart на данный товар, а вместо этого взять следующую по величине цену какого-либо конкурента. Эта инициатива получила название «Проект Несси» (Project Nessie). По словам представителя Amazon Джордана Дигла, в итоге от этой программы отказались: выяснилось, что инструмент не дает более выгодных результатов.
Хотя система ценового шпионажа Amazon помогла ей тягаться с Walmart в ценообразовании на онлайн-заказы, отслеживать цены в физических магазинах Walmart – и конкурировать с ними – было гораздо сложнее. Помните, что на протяжении большей части истории бентонвиллский гигант не только продавал товары в магазинах по более низким ценам, чем на своем сайте, но и менял цены в разных магазинах в зависимости от тех или иных факторов, включая местоположение торговых точек. Однако Amazon стремилась не просто к наилучшим ценам в интернете: Джефф Безос хотел предлагать покупателям наилучшие цены где угодно.
В начале 2000-х годов Amazon готовилась начать продажу товаров для здоровья и личной гигиены, и руководители компании хотели убедиться, что их цены на единицу продукции не хуже или даже лучше цен таких крупных конкурентов, как Walmart и Target, – вне зависимости от краткосрочных финансовых последствий.
«У нас было распоряжение: никто не должен иметь цены ниже наших», – рассказывала Мередит Хан, менеджер по продукции в команде.
Чтобы отслеживать цены в магазинах крупных ретейлеров, Amazon наняла временную работницу, которая посещала магазины и записывала цены на конкурирующие товары. Впрочем, ее довольно быстро выпроводили из магазина Walmart: возможно, дело было в том, что она использовала заметный планшет-клипборд. Следующий метод привлекал внимание не так сильно: сотрудники покупали ключевые товары в конкурирующих магазинах – исключительно для того, чтобы собрать информацию о ценах. У Хан, которой тогда не исполнилось тридцати, не было детей, однако она набивала тележку подгузниками разных брендов и размеров упаковки. Она возвращалась в штаб-квартиру и вываливала свой груз у рабочего места нанятой временной сотрудницы, которая затем вводила цены в компьютерную систему Amazon.
«Это было очень примитивно, но помогло эффективно подняться и начать работать», – сказала она.
Спустя годы, накануне сезона праздничных распродаж 2010 года, Amazon представила решение, которое сочла более удачным: приложение для айфонов под названием Price Check. Покупатели могли открыть приложение в магазине, отсканировать штрих-код на товаре и мгновенно увидеть стоимость того же товара на сайте Amazon.com. Для Amazon это была не просто игра цифрами с целью узнать, как цены компании соотносятся с ценами конкурентов в физической розничной торговле; этот метод эффективно подталкивал покупателей переносить часть своих расходов в интернет.
В декабре 2011 года Amazon вывела эту тактику на новый уровень: она предложила покупателям, воспользовавшимся приложением Price Check, 5-процентную скидку (до 5 долларов) на три разных товара. Руководители Amazon рассматривали это приложение как тактику сбора сведений о ценах на товары в таких крупных физических магазинах, как Walmart или Best Buy. Но в свете праздничной акции малый бизнес и политики отнеслись к ней гораздо более жестко. И неважно, что акция намеренно исключала книжные магазины – категорию независимых ретейлеров, способность уничтожить которую Amazon уже доказала.
«Акция Amazon – плата потребителям за визиты в небольшие магазины и уход оттуда с пустыми руками – это атака на малый бизнес[22], дающий людям работу в наших сообществах», – заявила сенатор Олимпия Сноу, лидер республиканцев в Комитете по малому бизнесу и предпринимательству при Сенате США. «Мелкие предприниматели ежедневно борются, пытаясь конкурировать с гигантскими ретейлерами вроде Amazon, и мотивировать клиентов шпионить за местными магазинами – это уже чересчур».
В штаб-квартире Amazon Безос кипел от злости.
По словам бывшего управленца, ставшего свидетелем этой сцены, бизнесмен жестко отчитал своих сотрудников: «Я предупреждал вас, что так и произойдет!»
Один из принципов лидерства Amazon гласит: «Лидеры мыслят по-другому и обследуют все углы в поисках нового способа обслужить клиентов». Но в данном случае, по мнению Безоса, руководители Amazon не смогли «обследовать все углы» и предугадать, как могут быть восприняты или даже искажены намерения Amazon.
«Джефф счел это косяком, потому что мы не разъяснили, что нововведение ориентировано в основном на большие магазины, – сказал мне Крейг Берман, тогдашний глава отдела коммуникаций Amazon. – Ему не понравилось, что в это втянули малый бизнес, в который никто вовсе не целился. И он чувствовал, что если бы [покупатели] знали, что мы преследуем Walmart, Target или Costco, то это никого бы не взволновало. Одна крупная компания борется с другой крупной компанией. Но не стоит охотиться на мелочь, потому что вам надерут задницу, – и он был прав».
Коалиция под названием «Альянс за справедливость к малому бизнесу» помогала закулисно проталкивать идею, что акция Amazon являлась атакой на малый бизнес. За ней стояли Walmart и другие крупные ретейлеры, хотя их сотрудничество началось с давления на правительства штатов, чтобы те обязали Amazon взимать налог с продаж с онлайн-покупателей. Поскольку Amazon не обязана брать налог с продаж со своих клиентов в большинстве штатов, если у компании там нет физического представительства, то она имеет несправедливое ценовое преимущество перед своими физическими конкурентами, которые обязаны добавлять такой налог сверх розничной цены товара.
«Нынешние правила не позволяют офлайновым ретейлерам на равных конкурировать с онлайновыми, и это необходимо решать», – высказался тогда Рауль Васкес, исполнительный вице-президент Walmart по глобальной электронной торговле.
Конечно, идея, что из всех корпораций именно Walmart финансирует коалицию, якобы поддерживающую малый бизнес, выглядела комичной для любого непредвзятого человека. Давно ставшая врагом общества № 1 по отношению к семейным магазинчикам, Walmart успешно развивала и шлифовала репутацию компании, которая при появлении в новых населенных пунктах собственноручно уничтожает независимые магазины.
Тем не менее налоговые преимущества Amazon сыграли решающую роль в ее начальном успехе, и компания лезла из кожи вон, чтобы сохранить их. Руководители выпускали для новых сотрудников карты с цветовыми обозначениями, чтобы показать им, в какие штаты можно спокойно ездить по работе, а какие требуют разрешения из-за «строгих законов относительно того, какие действия сотрудников вынуждают компанию взимать там налоги, или из-за агрессивных налоговых служб».
Фактор налога с продаж играл решающую роль в вопросе размещения складов Amazon в течение первых пятнадцати лет ее существования. Если у Amazon появлялся склад в каком-то штате, ей, возможно, пришлось бы взимать там налог с продаж. Поэтому представители Amazon искали складские помещения в штатах с относительно небольшим населением и там, где у Amazon не было большого количества клиентов. Например, один из первых пяти складов компании находился в небольшом городке Коффивилл (Канзас) на Среднем Западе.
Когда страна пыталась оправиться от мирового экономического кризиса и искала новые источники дохода, несколько штатов начали разбираться с Amazon по поводу налогов. В 2012 году компания урегулировала налоговые споры в таких крупных штатах, как Техас, Пенсильвания и Калифорния, согласившись начать взимать налог с продаж в будущем. Впрочем, знали об этом конкуренты вроде Walmart или нет, но такое соглашение не замедлило рост Amazon, а в некоторых случаях даже помогло ей ускориться.
В течение десяти лет работы в компании один из ведущих налоговых специалистов Amazon записывал все крупные проекты или инновации, которые сдерживались из-за проблем с налогами. Иногда Безос просил просмотреть эти записи и с энтузиазмом предвкушал будущее. К началу 2010-х годов в списке содержалось более восьмидесяти пунктов.
«Мне было ясно, что если действительно снять эти [налоговые] ограничения, то можно реализовать огромное количество идей», – сказал мне человек, знакомый с этим списком.
Согласившись взимать налог с продаж в ключевых штатах, Amazon в последующие годы приступила к масштабному строительству складов по всей стране. Только в 2016 году компания открыла 26 новых складов, то есть в среднем по одному в две недели – в начале истории компании подобные темпы казались бы непостижимыми (через пару лет такие темпы строительства покажутся скорее консервативными). Расширение не только помогло снизить стоимость доставки отдельных заказов, но и ускорило время доставки для участников программы Amazon Prime, самых ценных клиентов компании. При этом разрыв в оперативности между Walmart и Amazon стал уменьшаться.
«Все кричали, что Amazon слишком быстро развивается, делает слишком много и не платит налог с продаж, но они просто не понимали, что в этом и заключался барьер, – говорит Берман, бывший глава отдела коммуникаций. – Именно это сдерживало Amazon. Единственное крупное преимущество, которым обладала в то время физическая торговля, полностью исчезло, как только Amazon начала расширять склады».
На самом деле у Walmart имелся способ побороться с расширением складов Amazon еще до того, как это произошло. Но для этого компании требовалось сделать то, что она не умела качественно делать на протяжении большей части своей интернет-истории: добиться совместной работы руководителей физических магазинов и руководителей электронной торговли. С самых первых дней электронной торговли, когда Роберт Дэвис в середине 1990-х годов создал первый сайт Walmart, компания забирала часть товаров из физич