В некоторых городах Diapers.com опережал Amazon по скорости доставки на целый день. Компания ставила цель выйти на уровень безубыточности за счет продаж подгузников, а затем зарабатывать на продаже родителям более выгодных товаров – например, детских автокресел и детского шампуня. Но после нескольких лет быстрого роста Diapers.com столкнулся с проблемами. Опасаясь растущей популярности сайта, продающего подгузники, руководство Amazon предприняло смертельную атаку: снизило на 30 % цены на все подгузники на своем сайте электронной торговли. Amazon соглашалась терять деньги на подгузниках, чтобы сровнять конкурента с землей. Это был безжалостный шаг. Шаг настоящего Джеффа Безоса.
Руководители Amazon знали, что Diapers.com быстро сжигает деньги, тратя огромные средства на успешный коктейль из маркетинга, экспресс-доставки и отличного обслуживания клиентов. Поэтому такое снижение цен должно было сильно осложнить жизнь Лоре и Бхараре. Так и вышло. Предприниматели оказались перед выбором: рискнуть и потратить время на попытки получить дополнительный капитал от венчурных инвесторов (что в сложившихся обстоятельствах было бы непросто) или продать бизнес крупной компании, пока рост не заглох окончательно. Спустя годы Лоре признался, что 30-процентное снижение цен не походило на обычную конкуренцию. «Это было совершенно нечестно», – сказал он мне.
Но в конце 2010 года у Лоре и Бхарары не было большого выбора, и они впервые всерьез задумались о продаже. Сначала предприниматели пообщались с Walmart, где появился новый руководитель отдела электронной торговли и возродилось желание блеснуть в этом секторе. Представителям Walmart, выступавшим за покупку стартапа, понравилось, что Diapers.com установил реальную связь со своими клиентами, которая не строилась исключительно на низких ценах, как было у Walmart. Огромным плюсом являлся и тот факт, что Лоре и Бхараре удалось сделать это в такой важной для Walmart категории, как подгузники и прочие товары для детей. Конечно, технологические наработки стартапа в области электронной торговли также стали бы благом для Walmart, возможности которой досадно уступали амазоновским.
Walmart сделала первоначальное заниженное предложение о приобретении Quidsi; оно не удовлетворило владельцев, и Лоре с Бхарарой решили обратиться в Amazon. Партнеры вылетели в Сиэтл, чтобы обсудить потенциальную сделку с Безосом. Через несколько недель после встречи, пока Walmart, казалось, спала и не проявляла заинтересованности, Безос дал одному из своих лучших специалистов по сделкам добро на покупку Quidsi. В итоге Amazon предложила приобрести Quidsi за 540 миллионов долларов и предоставила предпринимателям всего несколько дней на подписание письма о намерениях, которое положило начало тридцатидневному периоду эксклюзивных переговоров для проведения дью-дилидженс и завершения сделки.
Когда предприниматели из Quidsi уведомили Walmart о потенциальной продаже другому крупному ретейлеру, которого они не могут назвать, руководитель, с которым они общались, был, по словам человека, знакомого с деталями разговора, по-настоящему ошеломлен. Вскоре после начала эксклюзивных переговоров между Amazon и Quidsi топ-менеджер Walmart по электронной торговле позвонил предпринимателям с предложением в 650 миллионов долларов – как раз в тот день, когда в Нью-Йорке состоялся судьбоносный ужин. Основатели подумывали о том, чтобы отказаться от Amazon, несмотря на угрозы за столом, но им требовались гарантии от Walmart, что сделка на 650 миллионов долларов состоится наверняка. Однако, когда Walmart прислала письменные условия сделки, в них обнаружился пункт, который давал ретейлеру возможность выйти из игры, если в бизнесе Quidsi произойдут существенные негативные изменения до завершения сделки. По сути, этот пункт давал Walmart возможность отказаться от сделки, если бизнес Quidsi обрушится до того, как правительство одобрит покупку. Хотя подобное положение являлось стандартным в соглашениях о слияниях и поглощениях, оно практически не оставляло сомнений, что чаша весов склонилась в пользу Amazon. К тому же Лоре и Бхарара были не в восторге от перспективы сообщить своим молодым сотрудникам с побережья, что вскоре им придется работать в консервативном ретейлере, базирующемся в Арканзасе.
В общем, предприниматели не захотели выяснять, блефуют ли помощники Безоса и Amazon в отношении идеи тотальной ценовой войны; они приняли предложение Amazon, обеспечив Безосу серьезную победу и разбив сердца руководства Walmart. Переход к Amazon принес каждому из основателей десятки миллионов и позволил Diapers.com остаться отдельной организацией под управлением ее создателей; впрочем, позже Лоре заявил, что был подавлен успехом сомнительной тактики Безоса и тем, что Quidsi пришлось продать. Несмотря на это, они с Бхарарой по-прежнему были полны решимости максимально использовать возможность учиться у компании, за которой долгое время следили и которой все еще во многом восхищались. Однако они так и не сумели вписаться в Amazon. Безос и его управленцы, похоже, руководствовались благими намерениями, когда решили сохранить Quidsi в качестве самостоятельной дочерней компании. Но это означало, что Diapers.com продолжал конкурировать с Amazon даже в рамках одной и той же материнской организации, и стороны так и не смогли должным образом договориться о грамотных дифференцированных предложениях цены для покупателей.
Кроме того, Лоре обиделся, когда руководство Amazon отклонило его просьбы о выделении значительного маркетингового бюджета, на его взгляд, необходимого, чтобы привлекать новых молодых, подкованных в цифровых технологиях родителей, которые помогли бы портфелю торговых сайтов Quidsi полностью реализовать свой потенциал. Ему также было трудно смириться с огромной пропастью между подходами компаний к трудовой культуре. Безос проповедовал своим управленцам религию жестокой честности – вне зависимости от того, как это отразится на личных чувствах. Напротив, Лоре хотел побеждать, но также любил нравиться – и желал, чтобы другие ощущали, что их ценят. Но Amazon никогда не придерживалась такого подхода. Так что в 2013 году, менее чем через три года после покупки, Лоре и Бхарара покинули Amazon, а вместе с тем и свое детище Diapers.com.
Несколько месяцев спустя среди моих источников распространился слух, что Лоре задумал какую-то новинку в электронной торговле. «Большой размах», – так охарактеризовал это один человек. Когда я позвонил узнать подробности, Лоре вежливо дал понять, что не заинтересован в разговоре, однако пообещал сообщить, если ситуация изменится.
Новым стартапом Лоре стала компания электронной торговли Jet.com[28], которая привлекла более 200 миллионов долларов венчурного капитала еще до того, как получила широкую известность. Модель Jet предлагала онлайн-покупателям уплачивать ежегодный членский взнос в размере 50 долларов в обмен на лучшие цены в интернете на товары различных категорий, включая электронику, игрушки и моду.
«Мы всегда говорили, что если бы у Costco и Amazon родился ребенок, то это была бы Jet», – говорит Лиза Ландсман, бывший директор по работе с клиентами Jet.com, которая курировала маркетинг, аналитику и клиентский опыт.
Однако структура скидок Jet была непростой для реализации в программном обеспечении и не особо понятной для покупателей. Предполагалось, что экономия покупателей частично обеспечивается за счет ретейлеров и брендов, которые продают товары на Jet.com; они платят стартапу комиссию за размещение товаров на сайте, а Jet перенаправляет большую часть этих комиссионных покупателям – в форме сэкономленных средств.
Jet также пыталась привлечь покупателей нетрадиционными методами, которые позволяли выставлять еще более низкие цены: клиенты могли получить снижение цены, если заказывали сразу несколько товаров (Jet назвала эту функцию «Умная корзина»), и экономия была еще больше, если все товары доставлялись с одного склада. Руководители компании Jet назвали эти меры «устранением издержек из системы». На их взгляд, на виду у всех скрывалась экономия в складских и отгрузочных операциях, обеспечивающих работу любого интернет-магазина. Они полагали, что если передать часть этих сэкономленных средств покупателям, то можно приучить их заказывать больше товаров единовременно, что потенциально снизит еще и стоимость доставки.
«Мы не то чтобы поумнели в плане доставки товаров, – сказал однажды Лоре. – Мы просто раскрываем истинную экономическую основу. И когда мы делаем ее прозрачной для потребителя в виде скидок, мы, по сути, создаем более эффективные заказы».
На этом экономия не заканчивалась. Покупатели также могли получить дополнительные небольшие скидки, если соглашались использовать дебетовую карту вместо кредитной или отказывались от права вернуть товар.
По оценкам стартапа, средняя экономия за счет комиссионных от бренда, которые Jet передавала покупателям, а также за счет скидки за «умную корзину», составляла от 10 до 15 % с каждого заказа, или 150 долларов в год. Создание бизнес-модели нового типа и привлечение клиентов, которые ее приняли, оказалось нелегкой и дорогостоящей задачей. Несколько месяцев после запуска в 2015 году компания Jet тратила на рекламу от 20 до 25 миллионов долларов в месяц, вливая средства в оптимизацию поиска в Google, заклеивая рекламой автобусы и остановки метро в Нью-Йорке и Сан-Франциско и даже прибегнув к дорогостоящей кампании на национальном телевидении. Спустя годы Лоре признался, что одно время Jet расходовала на маркетинг около 40 миллионов долларов в месяц. «Мы знали, что нам нужно добиться масштаба, и добиться его быстро», – добавил он.
Чтобы привлечь клиентов, компания Jet запустила реферальную программу[29] под названием Jet Insider, которая обещала опцион на покупку 100 000 акций тому онлайн-покупателю, который уговорит больше всех людей подписаться на бета-доступ к сайту. Это сработало. Вскоре после запуска стартап оказался перегружен – отчасти из-за того, что он втихую искал товар за кулисами. Да, Jet обладала определенными запасами на собственных складах – в основном товарами повседневного спроса, такими как хлопья, подгузники и шампунь. Кроме того, на момент запуска у компании имелась горстка поставщиков, которые размещали товары на сайте и сами доставляли их клиентам Jet.