Берк был высокий и представительный. Его хорошо знали в растущем сообществе иммигрантов с Ямайки в Рочестере, где дорогие костюмы Берка, сверкающие украшение и «Мерседес» цвета шампанского с номерным знаком «РЕГГИ» являли собой яркий контраст с жизнью большинства безработных соотечественников. Однако никто ему не завидовал, потому что он был щедрым и оказывал помощь всем, кто к нему обращался. Соседи в пригороде – в основном белые, из верхних слоев среднего класса, – описывали его как очень славного и спокойного человека.
Но у Берка определенно имелась и темная сторона. Он не был в действительности женат на женщине, с которой жил в Рочестере и называл своей женой, а еще он имел как минимум семерых детей от четырех других женщин. Та, с которой он жил, отказалась выйти за него замуж, поскольку верности он ей не гарантировал. Судя по отчетам, главным потрясением в его жизни стала смерть от передозировки брата Джоуи в 1980-м. Дэвид отчаянно пытался спасти брата и часто говорил, что чувствует свою вину за его безвременную кончину. Единственное, за что он когда-либо попадал в полицию, – это кража куска мяса из магазина в 1984-м. Он признал себя виновным и получил условный срок. Однако многие судачили о том, каким образом ему удается вести роскошную жизнь на годовую зарплату в 32 тысячи долларов, которую он получает в авиакомпании. В ходе следствия, продолжавшегося два года, вскрылось, что он был одной из ключевых фигур в трафике кокаина и марихуаны с Ямайки в Рочестер через Майами. Когда агенты под прикрытием попытались изобличить его в контрабанде наркотиков, он положил расследованию конец, сразу догадавшись, что происходит, и походя сказав одному из них: «Как делишки, офицер?»
Ходили и другие слухи – что Берк участвует в серийных угонах «Мерседесов» и продает авиабилеты приятелям по сниженным ценам. Ни одно из этих обвинений подтвердить не удалось, хотя в прокуратуре округа Монро были уверены, что именно по этой причине он внезапно уехал из Рочестера, проработав там четырнадцать лет, и отправился в Южную Калифорнию, хоть это и означало понижение в должности и урезанную зарплату. Спустя несколько месяцев на новом месте он подал жалобу в Департамент штата по трудоустройству и расселению, утверждая, что Реймонд Томсон два раза обошел его при повышениях, отдавая должности белым сотрудникам.
Несмотря на общительность и услужливость, он отличался довольно вспыльчивым темпераментом. Жаклин Камачо, билетный кассир «Ю-Эс-эйр» и девушка Берка в Лос-Анджелесе, пустила его к себе в дом в Хоуторне, где жила вместе с дочерью, но после того как ему отказали в повышении, отношения начали стремительно портиться. Камачо сообщила полиции, что во время одной из ссор он стащил ее с кровати и едва не задушил. Камачо добилась судебного запрета на любые приближения к ней. Он привез свою дочь-подростка Сабрину к себе в Калифорнию, когда у той начались проблемы дома, но соседи сообщали о скандалах, когда Берк подолгу кричал на девочку, называя «маленькой шлюхой» и «потаскухой». Соседям казалось, до них доносятся звуки ударов. Однако за пределами квартиры он был само обаяние.
Мы всегда ищем основной стрессор как мотивацию при преступлениях подобного рода, и следователи ФБР выявили нечто подобное в беседах с представителями авиакомпании. 19 ноября, за восемнадцать дней до катастрофы, Рей Томсон уволил Берка, увидев через камеру видеонаблюдения, как тот забрал себе 69 долларов наличными, которые экипаж получил за коктейли, проданные пассажирам на борту. Служба охраны «Ю-Эс-эйр» сопроводила Берка в полицейский участок Пасифик, где на него завели дело и временно отпустили. 1 декабря прокуратура приняла решение отказаться от обвинений, поскольку они основывались только на записях видеонаблюдения. Однако Томсон, славившийся своей бескомпромиссностью и жестким стилем управления, отказался принимать его обратно на работу, несмотря на многочисленные посещения Берком его офиса и долгие уговоры. В последний раз они говорили за несколько часов до того, как оба оказались на борту.
Будучи служащим авиакомпании, которого знали все в аэропорту, Берк без проблем пронес большой пистолет мимо охраны. Ему достаточно было проникнуть за стойку регистрации и оттуда сразу пройти в самолет. Томсон работал в Лос-Анджелесе, но жил в Тибуроне, сразу за мостом Золотые Ворота, по другую сторону Сан-Франциско, и летал туда так часто, как только мог. Когда Берк узнал, на каком рейсе будет Томсон, он за наличные купил билет в один конец на тот же самолет.
Перед отлетом он оставил на автоответчике Камачо сообщение, где говорил, что любит ее. В его квартире на Лонг-Бич детективы нашли недавно составленное завещание и страховые полисы.
«Даже не знаю, – сказал давний приятель Берка Оуэн Филипс, когда услышал о том, что произошло. – Наверное, он просто сорвался».
Эта история очень печальна и трагична на многих уровнях. Дэвид Берк не был изначально плохим человеком, как многие садисты и сексуальные хищники, за которыми мне приходилось охотиться. Однако падение самолета 1771 демонстрирует нам, каков может быть результат, если вспыльчивый человек попадает под влияние стрессора, имеет легкий доступ к оружию и еще более легкий – к жертве, а люди вокруг не замечают опасности, чтобы предотвратить катастрофу. В результате крушения погибло множество невинных людей. Конечно, я не стану обвинять жертву. Я никогда так не поступаю. Однако, как я всегда говорю людям, ставящим себя в потенциально опасные ситуации, повышенный риск требует повышенной бдительности.
Когда же следовало действовать, чтобы предо твратить трагедию? Когда Дэвид Берк впервые начал демонстрировать угрожающее поведение. Когда настойчиво ходил к Томсону и просил вернуть его на работу. Когда одалживал у друга оружие и патроны. Когда его пропускали через контроль безопасности, потому что хорошо знали. Наверняка имелись и другие возможности.
Но можно ли было предсказать, что стремление Дэвида Берка к мести окажется таким сильным, что он заберет жизни пассажиров, оказавшихся на борту, вместе со своей? Оглядываясь назад, это кажется возможным, но в отсутствие открытых угроз предсказать подобное крайне тяжело. Вот почему надо иметь генеральную политику для предотвращения подобных ситуаций; ведь никогда не знаешь, кто из сотрудников может сорваться в определенный момент.
Если вы начальник и видите, что с подчиненным что-то творится, вам нужно доверительно побеседовать с ним. Вы не можете обращаться в полицию в отсутствие открытой угрозы, но можете облегчить его ситуацию и предупредить других в организации, чтобы смотрели в оба.
И как же это выглядит на практике? Невозможно вести наблюдение за каждым, кто проявляет беспокойство, за всеми недовольными сотрудниками и коллегами. Иными словами, как оценить опасность, понять, кто недоволен всерьез и кого злоба может довести до того, что он пойдет на крайние меры, не заботясь ни о своей жизни, ни о чужих?
Идея проста: надо смотреть на поведение.
Как правило, сотрудники не горят желанием садиться с начальником за стол переговоров и обсуждать свою личную жизнь, даже если этот начальник готов уделять им достаточно времени и внимания. Поэтому нам всем надо учиться наблюдать за поведением других.
Каково обычное поведение этого человека? А сейчас оно такое или нет? Он немного изменился? Стал вдруг религиозным, хотя в прошлом не заглядывал в церковь? Раньше он выпивал в компании, понемногу, а теперь приходит с похмелья или, наоборот, критикует тех, кто пьет или не ходит в церковь? Может, он жалуется на других – и не так, как делал это в прошлом? Стал есть заметно больше или заметно меньше?
В общем, изменился ли паттерн?
В начале 1980-х, когда я впал в кому и едва не умер, расследуя дело убийцы с Грин-Ривер в Вашингтоне, мне стало ясно, что в моей жизни нет баланса. Я очень много работал, но пренебрегал семьей, здоровьем, верой – вообще всем остальным. Работал я в одиночку, поскольку очень мало людей занимались профилированием в то время, а те, кто занимался, вроде Роя Хейзелвуда, были загружены не меньше моего. Поэтому на работе некому было отвести меня в сторонку и спросить: «Джон, с тобой все в порядке? Похоже, есть какие-то проблемы». Моя жена, Пэм, и родители знали, через что я прохожу, но поскольку не могли прочувствовать это, как коллеги, я не желал прислушиваться к ним.
К счастью, я вовремя опомнился – хотя повод для этого был не лучший – и сказал себе, что должен восстановить равновесие. И именно на это призываю обращать особое внимание – на отсутствие в жизни человека баланса.
Дальше кто-то должен взять на себя ответственность. Если вы начальник и видите, что с подчиненным что-то творится, вам нужно доверительно побеседовать с ним. Вы не можете обращаться в полицию в отсутствие открытой угрозы, но можете попытаться помочь, облегчить его ситуацию и предупредить других в организации, чтобы смотрели в оба. Конечно, никаких гарантий нет. Но лучше все-таки проявить бдительность и постараться уменьшить риски.
Один бывший агент, очень уважаемая и почитаемая фигура в ФБР, за свою карьеру много лет прослужил на руководящих позициях. Он был из тех, кто всегда верил в профилирование и поддерживал программы по криминалистическому анализу, так что я считал его ценнейшим сотрудником Бюро. После отставки он перешел на высокую должность в крупной авиакомпании. Примерно через год мы встретились с ним на торжественном ужине для бывших агентов секретной службы и обменялись традиционными приветствиями.
– Джон, как дела?
Я ответил:
– Все отлично, а у тебя?
– Очень хорошо. Знаешь, жизнь после ФБР…
– Какая она? – спросил я.
– Понимаешь, в Бюро приходится разбираться со всей этой личной чушью, – сказал он, – но тут, в компании, если кто-то работает плохо, ты просто вызываешь его к себе в кабинет, звонишь охране, его провожают на парковку, отбирают пропуск и говорят «адиос».
В целом мне это понравилось.
Пару лет спустя он позвонил мне и запел совсем другую песню. Авиакомпания проводит реорганизацию, чтобы оставаться на плаву, грядут увольнения тысяч сотрудников, чего раньше никогда не случалось. Он получает угрозы, кто-то пошел даже не порчу системы кондиционирования, обслуживающей компьютеры, и вообще у него куча проблем. Он сказал, что хочет приехать в Куантико и обсудить ситуацию со мной и моей командой.