Мы все попадали в ловушку Тиффани, думая: «Если я буду работать немного усерднее прямо сейчас, то начну больше зарабатывать, а все остальное может пока подождать». Но рано или поздно мы обнаруживаем, что работе нет конца. Легко жить в отрицании, думая, что сверхурочные часы – это временно. Но в мгновение ока проносятся три, пять, десять лет, а мы все еще перегружены работой, в то время как наша жизнь проходит.
Где решение? Установите четкие границы. Вы, вероятно, знаете закон Паркинсона: «Работа расширяется, чтобы заполнить время, доступное для ее завершения». Что же, а вот вывод Хайятта: «Работа ограничивается отведенным ей временем».
Согласно культу чрезмерной работы, ограничения подавляют продуктивность. Но, как мы видим, ограничения на самом деле способствуют продуктивности за счет творчества. На первый взгляд это может показаться нелогичным. Но ограничения на работе освобождают и наделяют нас силой, позволяя охватить все области жизни.
Точно так же, как мы дозированно наливаем воду, мы должны дозировать рабочее время. Это дает нам возможность в полной мере наслаждаться работой. Мы свободны вкладываться в свое здоровье и другие сферы жизни. И что не менее важно, мы начинаем видеть реальный прогресс в работе.
У всех нас есть определенное количество умственной энергии и физической выносливости. У нас только 24 часа в сутках, 168 часов в неделе. Ограничение рабочего дня и рабочей недели подразумевает под собой целенаправленную работу в рамках, которые у нас уже есть. Это помогает максимизировать результаты и получить больше удовольствия от жизни.
Мы не можем сделать все. Тиффани на своем примере показала, что сверхурочная работа не делает нас более продуктивным. Исследования доказывают, что продуктивность снижается после пятидесяти часов в неделю. Как задокументировали исследователи из Стэнфорда: «Сотрудники, которые работают по 70 часов в неделю, ничего не производят за эти дополнительные 20 часов. Они просто наматывают колесо, работают дольше, но выполняют меньше».
Исследования доказывают, что продуктивность снижается после пятидесяти часов в неделю.
Эрин Рид, профессор бизнес-школы «Квестром» при Бостонском университете, не смогла найти никаких доказательств того, что сотрудники, проработавшие восемьдесят часов, выполнили бо́льший объем работы, чем их коллеги, которые отработали 40. Это происходит главным образом потому, что после 50 часов работы не заметно никакой отдачи. Чистая прибыль отсутствует.
Мы должны по-другому смотреть на этот вопрос. Некоторые работники вносят свой самый большой вклад, работая по 30 часов. Умственный труд, хотя и кажется менее напряженным, чем физический, требует серьезных усилий. Наиболее эффективным для сотрудников умственного труда будет рабочий день продолжительностью 6 часов. Как утверждает писательница Сара Робинсон после просмотра данных: «Вы можете задержаться подольше, если ваш начальник попросит, но после шести часов все, что у него будет, – это задница на стуле. Ваш мозг уже отработал смену и ушел домой».
Это подтверждается исследованием продуктивности сотрудников Microsoft. В то время как они отрабатывали на работе по сорок пять часов, только двадцать восемь из них были эффективными. Это чуть меньше шести плодотворных часов в день.
У нас есть не только наши собственные снижающиеся уровни эффективности, но и обычные пределы доступного времени.
Все мы ощущали полное умственное истощение, которое возникает из-за такой работы. Мы можем выжимать из себя все до последней капли и продлевать рабочий день до восьми, девяти, даже десяти часов. Но мы чувствуем, что наша эффективность снижается по мере увеличения рабочего дня. Мы можем расстраиваться из-за этого факта. Мы говорим себе: «Это всего лишь отчет, таблица. Это не так уж и сложно! Просто сделай это». Но мы также знаем, что за этим стоит нечто большее.
Пытаясь понять, что делает рабочих несчастными, профессор Гарвардского университета Роберт Кеган заметил тяжелое интеллектуальное и эмоциональное участие, необходимое современным работникам. По его словам, интеллектуальная работа требует, чтобы мы «изобрели свою работу или владели ею». Есть объективная часть нашей работы: подробные описания должностей, целей, проектов, сроков и так далее. Но есть еще и субъективная часть: личная инициатива, самооценка и анализ проекта, не говоря уже об ответственности за результаты, ожидания в отношении личного роста и опыта, а также другие аспекты нашего интеллекта, воображения и эмоциональных ресурсов.
Часто мы рассматриваем заботу о себе либо как роскошь, либо как эгоистичное потакание.
Рассматривая требования конкретной работы, мы обычно ориентируемся на внешние, объективные условия. Эта часть кажется сложной, но выполнимой даже в течение длительного времени. Но внутренние, субъективные условия все равно присутствуют, даже если они незаметны. И все они имеют свою цену. Мы не можем прикладывать такое количество интеллектуальных и эмоциональных усилий длительное время, даже если уверены в обратном.
У нас есть не только наши собственные снижающиеся уровни эффективности, но и обычные пределы доступного времени. Это просто математика. В неделе 168 часов. Какое-то время из этих часов нам необходимо спать, мы также должны заботиться о наших физических потребностях: принимать пищу, ходить в душ и делать другие необходимые вещи. Мы можем либо возмущаться этой реальностью, либо рассматривать эти ограничения как подарок. Почему? Да потому что они заставляют нас прояснять, расставлять приоритеты и осознанно относиться к тому, что мы выбираем делать.
Долгое время одной из самых больших проблем, с которыми я (Майкл) сталкивался, было отсутствие рабочих границ – никакого «тихого часа» или перерыва на обед. Даже если бы мне удалось приехать домой к ужину в 18:00, я бы открыл ноутбук и потратил еще несколько часов на работу. По выходным, как и Тиффани, я тайком возвращался в офис. Это было до того, как я осознал границы времени.
Когда я стал генеральным директором «Томас Нельсон» в 2005 году, это была самая большая и весомая работа в моей жизни. Мы были публичной компанией, акции которой продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже. У меня были инвесторы, совет директоров, 650 сотрудников и тысячи клиентов. Я быстро понял, что могу работать все 168 часов в неделю и все равно не успею сделать все.
К счастью, в то время у меня был консультант, который посоветовал мне установить три жестких границы: не работать после 18:00, не работать по выходным, не работать в отпуске. Сначала я обращал внимание только на запреты. Потребовалось время, чтобы понять, как это повлияло на то, что я сделал.
Ограничения заставили меня эффективно использовать свое рабочее время. До этого я часто отвлекался, особенно после обеда. В то время я думал про себя: если я не сделаю это до того, как выйду из офиса, то смогу сделать это дома после ужина. Согласно Паркинсону: работа расширяется, чтобы заполнить все возможное пространство. Но мой добровольный комендантский час в 18:00 сделал это нереальным. (Так появился вывод Хайятта.)
Ограничения помогали мне оставаться сосредоточенным, избегать бессмысленной деятельности и планировать свое рабочее время, чтобы я мог сосредоточиться на других сферах жизни.
Я (Меган) тоже прошла через это. До этого я упоминала в первой главе, что уже много лет работаю по 6 часов в день. Я подумала, что мы внедрим это в нашей компании, ведь другие фирмы по всему миру с заметным успехом экспериментировали с сокращением рабочего дня.
Поэтому в начале ковидного кризиса мы решили официально изменить рабочий день в «Майкл Хайятт & Co» и в качестве эксперимента сократили его до шести часов. У нас уже был гибкий график, но мы хотели официально внедрить изменения, чтобы у нашей команды было время, необходимое для решения чрезвычайных задач, связанных с пандемией.
Мы обнаружили, что шестичасовой рабочий день не только способствовал продуктивности, но и стимулировал возникновение новых творческих подходов к работе.
С раннего детства Фил Хансен хотел стать художником. Он посещал художественную школу и специализировался на стиле пуантилизм, технике фрагментации, в которой используются сотни и тысячи крошечных точек для создания изображения.
В один роковой день он повредил руку – задел нервы, – в результате чего конечности начали дрожать. Он больше не мог рисовать идеально круглые точки. Вместо этого его точки больше походили на зигзаги. Чтобы компенсировать это, он крепче сжимал ручку, что только усиливало боль в суставах. Хансен чувствовал, что у него отняли карьеру, отняли его мечту. Обезумевший от такого поворота событий, он бросил искусство на целых три года. Но Хансен не мог отрицать своего призвания.
Он решил обратиться к неврологу, чтобы узнать, можно ли что-нибудь сделать с дрожью. Увы, нет. Повреждение нерва было необратимым. Но его невролог предложил решение: почему бы просто не принять тряску?
Те, кто работает без ограничений, выбирают самые простые и тривиальные пути к решению проблемы.
Вернувшись домой, Хансен взял карандаш, холст и начал рисовать. Он позволил своей руке трястись, трястись и трястись, создавая рисунки с волнистыми линиями. «Несмотря на то, что это было не то направление искусства, которым я увлекался, – сказал он позже в конференции на TED о своем пути, – я понял, что все еще могу заниматься рисованием. Мне просто нужно было найти другой подход к созданию произведений искусства».
Это ограничение заставляло его экспериментировать с другими методами для фрагментации изображений. Вот что он обнаружил: «Если я буду работать с большими масштабами и с более крупными материалами, моя рука не сможет помешать мне. И после того, как я ушел от единого подхода к искусству, у меня появилось новое направление, которое полностью изменило мои художественные горизонты. Это был первый раз, когда я столкнулся с идеей того, что принятие ограничений может стимулировать творчество».