Мы не можем выбирать, что с нами произойдет, но мы всегда можем выбрать, как реагировать.
Так что подойдет лучше всего? В зависимости от ваших ресурсов вы можете найти службы и людей, которые возьмут на себя часть обязанностей. Старайтесь целенаправленно устранять, автоматизировать и делегировать все, что можете. Строго говоря, время нельзя купить. Но есть люди и службы, которые готовы его обменять.
Спросите себя, что для вас приоритетнее – покупка продуктов или сон? Складывать белье или кататься на велосипеде с детьми? Проводить вечер с партнером или убираться в доме, потому что не смогли сделать это в выходные? Где вне работы ваши увлечения и навыки наиболее востребованы? Вот куда вам следует вкладывать свое свободное от работы время.
Когда мы говорим о двойной победе, руководители часто приходят в восторг. Обычно они живут той же ужасающей статистикой, которую мы рассмотрели в книге, и страдают от культа чрезмерной работы больше, чем кто-либо другой. Это все равно что бросить спасательный круг тонущему человеку. Люди, находящиеся в отчаянном положении, обычно не подозревают о тяжелом положении других. И чаще всего это относится именно к руководителям. Но как только они сами освобождаются от культа чрезмерной работы, то освобождают и свои команды.
Мы знаем, что отдохнувшие сотрудники – лучшие сотрудники. Работа и личная жизнь взаимосвязаны. Когда наша семья страдает из-за нашей чрезмерной нагрузки, страдает и наша работа. Хуже всего то, что выгорание порождает цинизм. Дело не в том, что из-за низкой производительности перегруженные работой сотрудники не получают реальной выгоды от своих жертв. Скорее дело в том, чтобы оставаться на плаву в неблагополучной рабочей среде. Выгорание не только вредит профессиональной и личной жизни сотрудников, но и порождает цинизм, который портит корпоративную культуру и вредит отношениям с клиентами. Когда работники считают, что успех равен нулю и для того, чтобы компания выиграла, они должны проиграть, заражение легко превращается в инфекцию и распространяется по организации.
Самая надежная защита – дать вашей команде достичь двойной победы. Все начинается с руководителя, потому что он должен не только моделировать двойную победу, но отстаивать ее внутри организации. Также они единственные, кто может изменить структурные и внутриполитические причины чрезмерной работы. Есть много вещей, которые можно сделать для создания в вашей организации культуры двойной победы, но мы хотим порекомендовать пять из них.
Смоделируйте двойную победу. Люди, которые вам подчиняются, неосознанно подражают вам. Подражание по большей части бессознательно и неизбежно, особенно в отношении руководителей организаций.
Как руководитель, вы задаете темп. Если вы работаете семьдесят часов в неделю, ваша команда думает, что им тоже нужно работать семьдесят часов в неделю, дабы удовлетворить вас. Вы устанавливаете стандарт, а они полагают, что должны придерживаться его.
Проблема в том, что большинство из сотрудников не смогут угнаться за такими стандартами, вы будете нести ответственность за последствия. Если ваш брак выдерживает подобное напряжение, то выдержит ли их? Что если они разводятся, жизнь их детей идет под откос, а здоровье подорвано? Готовы ли вы взять на себя ответственность за это? Я – нет, по крайней мере, больше нет. Все, что вы можете сделать, – это смоделировать поведение, которое хотите видеть, а именно:
• Продвинуть многоплановую концентрацию, а не близорукое сосредоточение только на работе.
• Ограничить рабочий день и неделю, добавить автономности, которая способствует развитию творческого мышления.
• Создать баланс между работой и личной жизнью.
• Продвинуть намеренное недостижение и освежающее времяпрепровождение вне работы.
• Говорить о важности сна. Больше никаких писем в одиннадцать вечера.
Сопоставьте факты для своей команды. В четвертой главе мы говорили, что современная работа требует от нас в той или иной степени перетруждаться, что предполагает большую интеллектуальную и даже эмоциональную отдачу. Это особенно заметно, когда видение компании, цели, стратегические приоритеты и прогресс в достижении ключевых этапов отсутствуют или руководство скрывает их.
Для высокой производительности сотрудников руководители должны сопоставлять факты. Чаще делитесь видением и целями компании. Обсудите стратегию и покажите, какую роль отдельные рабочие места играют в достижении целей и воплощении видения в реальность. Также крайне важно публично обсуждать прогресс, в том числе финансовые показатели. Все это поможет сотрудникам предельно ясно понимать политику компании.
Предоставьте сотрудникам больше автономии. Как только они будут ясно понимать видение, цели и стратегии, нет причин постоянно контролировать их. «Когда сотрудники сами управляют тем, когда, где и как они выполняют свою работу, – говорят профессора Эрин Келли и Филлис Моэн, – они меньше подвержены стрессу, лучше себя чувствуют, более вовлечены в свою работу и преданы своему делу».
Например, в «Майкл Хайятт & Co» мы позволяем нашим сотрудникам работать вне офиса столько, сколько они захотят. У нас также есть неограниченный оплачиваемый отпуск, и мы работаем с руководителями отделов, чтобы их команды не были перегружены. У нас не было ни одного случая, чтобы сотрудники злоупотребляли этой привилегией.
Ограничьте рабочий день и неделю. Если вы наняли сотрудников, добивающихся высоких показателей, единственная проблема, которая может возникнуть у вас: эти люди перерабатывают по собственному желанию. Как руководитель, вы должны контролировать это. И начинается все с рамок рабочего дня.
Одной из причин чрезмерной работы, упомянутой во второй главе, были заоблачные ожидания. Сюда входят ожидания начальников, клиентов и нас самих. Если у вас нет четких указаний работать весь день, то никаких причин для переработок нет.
Все начинается с того, что запросы выходят за рамки обычного рабочего времени. Сотрудники, действующие из лучших побуждений, удовлетворяют эти запросы, сигнализируя о том, что в следующий раз они снова готовы их принять. «Когда начальство чувствует, что вы идете у него на поводу, его запросы расширяются, – говорит Перлоу[28]. – Уже работая сверхурочно, большинство сотрудников просто соглашаются с этими дополнительными требованиями, независимо от того, являются они обязательными или нет, а те, кто не делает этого, боятся, что их заклеймят как не преданных своей работе… Большинство людей даже не замечают, что работают в режиме 24/7».
Руководители могут препятствовать этому, официально ограничивая рабочий день и рабочую неделю. В «Майкл Хайятт & Co» мы освобождаем любого сотрудника от сообщений в «Слэк» или электронных писем после окончания рабочего дня и в выходные. Мы также активно рекомендуем никому не отправлять такие сообщения. Мы пишем своим подчиненным только в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Но это бывает редко.
Жизнь сотрудников – это не кредитные карты для финансирования амбициозных планов.
Не нужно следить за работой после окончания дня, потому что никакой работы нет. Мы должны проявлять гибкость и время от времени приспосабливаться к срочным проектам или другим непредвиденным обстоятельствам, но рамки рабочего дня указывают на то, что чрезмерная работа не поощряется корпоративной культурой и политикой компании.
И не забывайте про вопрос о том, насколько следует ограничить рабочее время. Многие компании экспериментируют с этим и получают вознаграждение за свои попытки. Как упоминалось в четвертой главе, у нас в «Майкл Хайятт & Co» шестичасовой рабочий день. Некоторые компании внедряли четырехдневную рабочую неделю. Данные свидетельствуют об успехе этих экспериментов.
Обеспечьте свое видение ресурсами. Наконец, если ваше видение, цели и стратегия постоянно требуют пересечения личных границ сотрудников, это значит, что что-то идет не так. Иногда мы можем требовать что-то сверх меры. Но, как показывает цикл отзывчивости Перлоу, дополнительные требования могут легко превратиться в обычную рабочую нагрузку. И в этом заключается проблема.
Видение успешных людей всегда превосходит их ресурсы. Что отличает эффективных руководителей от простых надсмотрщиков, так это мудрость в понимании, сколько они могут просить от своих подчиненных. Жизнь сотрудников – это не кредитные карты для финансирования амбициозных планов.
Ваше будущее в той или иной степени зависит от выбора, который вы делаете прямо сейчас. Если вы подождете до следующего месяца, квартала или следующего года, чтобы начать вносить изменения, это только усложнит процесс.
Независимо от того, как подавленно вы можете чувствовать себя в своей нынешней реальности, вы не жертва. Вы не обречены стоять перед неразрешимым выбором между обманчивостью суеты и тормозом амбиций. Вы можете пойти по третьему пути. Вы в силах улучшить любую из сфер своей жизни, которой уделяли недостаточно внимания. Сейчас лучшее время, чтобы понять, где вы хотите быть, и предпринять шаги на пути к двойной победе.
Мы сами можем определять свое наследие, можем решать, как мы хотим, чтобы нас запомнили. Но это не единственный выбор, а их череда. Обвинение обстоятельств или других людей в своих оплошностях только делает нас жертвами. Это отнимает у нас свободу и заводит в тупик. Никогда не поздно изменить курс и сделать свою жизнь значимой.
Мы не всегда можем выбирать, что с нами произойдет, но мы всегда можем выбрать, как реагировать.
Вы ошеломлены своей ролью человека, который достигает высоких результатов. Вы работаете в месте, которое ненавидите, ради выходных, которыми даже не можете насладиться? Вы трудоголик, который пренебрегает своей семьей? Вы болеете из-за того, что не уделяете должного внимания своему здоровью? Вам не хватает крепких, значимых дружеских отношений? Вы плохо знаете своих детей? Ваш супруг думает о разводе?