Изложение истории с начала до конца
В 2001 году я покинул команду, где тогда работал, и начал изменять привычный ход событий. Я и моя команда пытались выработать такой подход к работе с историями, который позволял бы сконцентрироваться на полной картине. Мы разрабатывали общее видение нашего продукта, вместе находили компромиссы и соглашения. У нас было множество карточек с заголовками историй, с помощью которых мы организовывали свои идеи, а также разбивали большую картину на мелкие части, которые отправляли в очередь на разработку. В 2004 году я написал первую статью о таком принципе работы, но не употреблял термин «карты историй» до 2007 года.
Оказывается, то, как вы что-либо называете, имеет большое значение. Только после того, как эта практика получила удачное имя, я смог оценить ее размах. На тот момент я думал, что сделал изобретение века, но затем стал встречать все больше людей, которые использовали очень похожие, если не точно такие же, методы. Оказалось, я обнаружил паттерн.
Впервые я услышал определение паттерна от своей подруги Линды Райзинг: когда вы кому-то рассказываете о своей грандиозной идее, а он отвечает, что тоже придумал и использует что-то подобное, это значит, что вы не изобрели нечто новое, а открыли паттерн.
Карты пользовательских историй – это паттерн. К нему прибегают разумные люди, чтобы составить представление о целом продукте или о целой функциональности. Они также используют этот метод, чтобы разбить большие истории на меньшие части. Но если вы не пришли к этому самостоятельно, не расстраивайтесь! Скорее всего, вам бы это удалось. Но чтение этой книги сэкономит недели и месяцы бесплодных поисков.
Карты историй нужны для того, чтобы разбивать большие истории на фрагменты по мере изложения.
Сегодня компании одна за другой перенимают идею карт пользовательских историй. Моя подруга Мартина, работающая в SAP, в письме, написанном в сентябре 2013 года, сообщила: «…К настоящему моменту было проведено более 120 заседаний рабочих групп по картам пользовательских историй. Они так понравились многим представителям заказчиков! Это отлично зарекомендовавший себя рабочий подход в SAP».
Каждую неделю я слышу от многих рассказы о том, как карты историй помогли решить их рабочие проблемы. В настоящее время я узнаю от других людей куда больше нового об этом методе, чем когда-либо смог бы вынести из собственного опыта.
Изначальная идея историй была очень проста. Для начала она отвлекает наше внимание от обеспечения общего доступа к документам и переключает его на выработку общего мнения. Обычный метод работы с историями – составление их списка и его сортировка по важности. А затем необходимо приступить к обсуждению историй и их внедрению в программный продукт по одной за раз. На бумаге это выглядит вполне разумно, но в реальности может вызвать массу проблем.
Гэри Левитт и плоский бэклог
Несколько лет назад я познакомился с Гэри Левиттом. Гэри был бизнесменом и как раз запускал новый веб-продукт. Этот продукт и сейчас работает, он называется Mad Mimi, что согласно задумке Гэри означало «маркетинговый интерфейс музыкальной индустрии»[6]. Гэри музыкант, и у него есть собственная группа. Он самостоятельно занимался административными делами, а кроме того, помогал управляться с ними и другим, работал в музыкальной студии и делал записи для клиентов.
В те дни, когда мы с Гэри познакомились, он получил заказ написать для шоу Опры Уинфри дюжину вступлений и концовок – небольших музыкальных фрагментов, которые используются для перехода к рекламе и т. п. Продюсеры телевизионных шоу покупают эти фрагменты так же, как редакторы газет покупают фотографии и рисунки. Словом, это нечто вроде музыкальных иллюстраций. У Гэри была идея создать довольно большое приложение, которое помогало бы людям вроде него и его знакомых сотрудничать между собой на таких проектах, а также делать другие вещи, которыми вынуждены заниматься музыканты и продюсеры, чтобы продвигать свою группу.
Гэри нужно было, чтобы кто-то разработал этот продукт, поэтому он сотрудничал с другим человеком, и этот другой человек работал в Agile. Он попросил Гэри написать список всего, что он хотел бы видеть в продукте, и расставить элементы списка по важности. Затем они бы обсудили верхние, самые важные элементы и начали создавать их один за другим. В Agile такой список функций обычно называется бэклогом, и, по мнению Гэри, было вполне разумно так и поступить: составить список и начать с самых важных вещей. Так он и сделал.
Гэри написал бэклог, и команда разработчиков начала создавать функции по одной. На момент нашей встречи деньги текли у Гэри как вода сквозь пальцы, потому что ему приходилось платить за каждый созданный фрагмент программного продукта. Продукт мало-помалу принимал требуемую форму, но Гэри видел, что до соответствия его видению еще далеко и деньги закончатся задолго до этого момента.
Я был знаком с человеком, работавшим с Гэри. Мой друг видел, что Гэри вне себя от беспокойства, и очень хотел ему помочь. Кто-то из наших общих знакомых спросил меня, не хочу ли я поговорить с Гэри и помочь ему организовать его идеи. Мы познакомились и договорились встретиться в его офисе на Манхэттене.
Говорите и пишите
Беседа началась. По мере того как Гэри рассказывал, я записывал ключевые слова его идей на карточках. У меня есть что-то вроде мантры, я люблю ее повторять, когда составляю карты пользовательских историй. Она звучит как «говорите и пишите», что означает: не дайте словам пропасть втуне. Запишите их на карточки, к которым сможете обратиться позднее. Вы удивитесь тому, как взгляд на пару слов, записанных на карточке, вызывает в памяти целое обсуждение. Мы можем двигать карточки по столу, выстраивая их в разном порядке. Мы начинаем использовать полезные слова вроде «это» и «то», означающие записанное на карточках. Это экономит уйму времени. Я должен был заставить Гэри вытащить свои мысли наружу – это крайне важно для обеспечения общего мнения. Для него это было непривычно, но я без труда фиксировал идеи на карточках по мере того, как он их излагал.
Говорите и пишите: записывайте тезисы на карточках или стикерах, чтобы зафиксировать свои мысли по мере того, как рассказываете истории.
Мы начали раскладывать карточки на письменном столе, но очень скоро место на нем закончилось. Во время моего визита Гэри занимался переездом в другой офис и большая часть мебели уже находилась в лофте в Нью-Йорке. Так что мы недолго думая перенесли разросшуюся карту пользовательских историй прямо на пол.
Вот как в конце дня выглядел пол.
Работая с командой над созданием карты пользовательских историй или обсуждая какой угодно вопрос, не забывайте о простой вещи – визуализации, которая поддержит дискуссию. Очень большой вред приносит то, что идеям позволяют просто исчезнуть сразу после того, как слушатели одобрительно покивали головой. Эти мысли никто не записывает, и их в дальнейшем невозможно восстановить. Потом, в ходе обсуждения, идеи всплывают снова и их приходится заново объяснять, потому что на самом деле их слушали невнимательно или просто забыли.
Выработайте привычку кратко записывать свою мысль перед тем, как ее озвучить.
1. Если вы используете карточки или стикеры, запишите на них несколько слов об идее, как только она придет в голову.
2. Расскажите о своей идее остальным, как только запишете ее на стикер или карточку. Объясняйте подробно и доходчиво. Рисуйте много картинок. Рассказывайте истории.
3. Поместите карточку или стикер в рабочее пространство, где каждый сможет увидеть ее, указать на нее, дополнить ее или переместить. Хочется надеяться, что там окажется много и других идей – ваших или чужих.
Я заметил за собой: когда максимально сосредоточиваюсь на том, что говорят другие, мне в голову приходит масса новых идей. Поначалу я пытался удерживать их все в памяти в ожидании момента, когда уместно будет вставить их в обсуждение, и порой приходилось ждать довольно долго. В какой-то момент я понял, что перестаю слушать человека, который сейчас говорит, поскольку мозг занят лишь тем, чтобы удержать свою прекрасную идею. Поэтому сейчас я просто быстро записываю мысль на стикере и откладываю его в сторонку, пока не наступит момент ее высказать. Каким-то образом запись идеи на бумаге высвобождает ресурсы мозга, и я могу сконцентрироваться на том, что слышу. А затем, когда нужно, взгляд на краткую запись на бумажке помогает быстро вспомнить идею и объяснить ее всем.
Я пришел к Гэри не за тем, чтобы сформулировать его требования. И первым, что мы обсудили, был вовсе не набор функций. Нам пришлось ненадолго вернуться и начать сначала.
Оформите свою идею
Предметом первого обсуждения стала сама идея продукта. Мы говорили о бизнесе Гэри и его целях. Зачем вы это создаете? Сформулируйте, какие преимущества даст этот продукт вам и другим людям, которые будут его использовать. Какие задачи он будет решать для этих людей и для вас? Читая это, вы, наверное, догадались, что я думал о модели «до и после». Я пытался понять, какие результаты хочет получить Гэри, а не какую работу он планирует проделать.
Если я вешаю на доску два стикера, один под другим, то все предположат, что идея на верхнем стикере более важная. Не говоря ни слова и просто меняя положение записей, я обозначаю приоритеты. Попробуйте сделать это со списком целей. Расположите их в явно неверном порядке и покажите человеку, с которым работаете над достижением этих целей. Я проделал это упражнение с Гэри и его целями, и это помогло ему понять, что для него наиболее важно.