К кому вы прислушиваетесь?
В 2011 году компания Boeing боролась с конкурентом Airbus за право разрабатывать и поставлять пассажирские самолеты на рынок коммерческих авиаперевозок. Airbus недавно выпустил свой популярный Airbus A320neo и начал посягать на территорию Boeing в некоторых секторах рынка. Столкнувшись с нехваткой времени и финансовым давлением, компания Boeing решила модернизировать 737 – свой бестселлер, впервые представленный в 1967 году, – вместо того чтобы разрабатывать новый самолет с нуля. Они назвали его 737 Max.
Первый испытательный полет состоялся в январе 2016 года. 737 Max получил сертификат FAA в марте 2017 года и начал коммерческую эксплуатацию всего несколько месяцев спустя, в мае. У Boeing уже были тысячи заказов, и производство пошло полным ходом.
Менее чем через 18 месяцев после начала коммерческих полетов произошла трагедия. В октябре 2018 года самолет 737 Max, принадлежащий индонезийской авиакомпании Lion Air, упал в море. Погибли все 189 пассажиров. Хотя никто не знал, что стало причиной крушения, первоначальные подозрения были направлены на систему управления полетом, которая должна была предотвратить крушение самолета. Компания Boeing разослала бюллетень, в котором предупредила авиакомпании о необходимости более тщательного обучения пилотов работе с этой системой[49]. Но затем произошла вторая трагедия. В марте 2019 года потерпел крушение самолет 737 Max авиакомпании Ethiopian Airlines, на борту которого находились 157 человек; выживших снова не было.
Две катастрофы с одним и тем же самолетом менее чем за пять месяцев? Что-то явно было не так. Компания Boeing оказалась под пристальным вниманием FAA[50], СМИ и всего мира. Все хотели получить ответы. В то же время авиакомпании, разместившие заказы на 737 Max, хотели знать, когда они смогут получить свои самолеты.
В результате компания Boeing и ее генеральный директор Деннис Мюленбург совершили ряд ошибок. Когда журналист Крис Исидор из финансового канала CNN Business проанализировал решения компании после крушений, он пришел к выводу, что Boeing был «дико оптимистичен» в отношении быстрого исправления ситуации и «похоже, не знал, какие проблемы возникнут» при получении одобрения FAA на решения, которые они надеялись представить. По словам Исидора, Boeing неверно оценил серьезность проблемы, пропустил множество сроков и в итоге остановил производство, не определив сроки возобновления. «Ожидается, что затраты Boeing составят более 10 миллиардов долларов, – заявил журналист, – и Boeing потребуются годы, чтобы оправиться от проблем, вызванных крушениями самолетов»[51].
Исидор возложил всю вину на генерального директора. «С самого начала кризиса с 737 Max генеральный директор Boeing Деннис Мюленбург сильно недооценил, насколько серьезные проблемы возникли у компании». В итоге это стоило Мюленбургу работы.
Только время покажет, насколько сам Мюленбург действительно виноват в ошибках Boeing – как до, так и после фатальных аварий. В конце концов, он всего лишь один человек, стоящий у руля компании, в которой работает более 150 000 человек[52]. И все же, как генеральный директор, он стоял, а затем пал, за всю компанию. «Boeing неправильно распорядился всем этим», – сказал Скотт Гамильтон, консультант по авиационной промышленности. И добавил, что Мюленбург был «лицом Boeing. Все это произошло под его присмотром»[53].
Будучи лицом компании Boeing, Мюленбург отвечал за последствия неудачно принятых решений. Но я задаюсь вопросом, из каких источников исходили эти решения. На чьих отчетах он основывал свои производственные графики? Кто советовал ему, как реагировать на первую катастрофу? Какие инженеры готовили его отчеты для СМИ, Конгресса и клиентов? Важные решения редко принимает один человек. Скорее они рождаются в результате действия множества факторов и голосов, раздающихся по всей цепочке руководства. И все же один человек, как правило, генеральный директор или другой топ-менеджер, часто несет ответственность за решения всей организации. По крайней мере, в глазах общественности.
Одна из наиболее отрезвляющих истин заключается в том, что руководители в конечном счете несут ответственность за организационные решения, но сами они зависят от информации и советов множества других людей в своих командах. Не имея возможности лично контролировать каждую операцию, они вынуждены полагаться на вклад, опыт и мнения подчиненных. Поэтому люди, к которым руководители прислушиваются, – те, кто информирует их, консультирует, советует и иным образом влияет на них, – имеют очень большое значение.
Наши подчиненные могут не знать, на какие источники информации мы полагаемся, но мы должны это знать. Мы несем ответственность за то, чтобы эти источники служили надежной основой для принятия лидерских решений, которые влияют на многих людей.
Люди и мотивы
Когда вы думаете, к кому прислушиваться, следует учитывать два важных голоса: внешний, слышимый голос других людей, и внутренний, тихий голос ваших мотивов. Первый голос достаточно очевиден, а второй гораздо труднее различить; тем не менее оба они сильно влияют на наши решения. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.
1. Люди
Одна из главных задач руководителя – окружить себя правильными людьми и прислушиваться к их мнению. Лидерство во многом связано с принятием решений, а принятие решений начинается с информации и советов. Получив плохой совет, вы, скорее всего, примете плохое решение; получив хороший совет, вы, скорее всего, примете хорошее решение. Лидеру важно сосредоточиться на обоих аспектах этого процесса: получить разумный совет от мудрых людей, а затем принять обоснованное решение, которое продвинет команду к цели.
Поначалу это может показаться нелогичным, но вы не можете винить кого-то в том, что он дал вам плохой совет, если вы следуете ему, а дела идут плохо. Почему? Потому что вы сами решили спросить совета у этого человека и вы же решили последовать этому совету. Эти решения – на вашей совести. Вот почему так важно убедиться, что вас окружают правильные люди. Первое решение, которое вы принимаете (и решение, которое влияет на все последующие), – это решение о том, кого вы будете слушать, кому верить и от кого отталкиваться.
Люди, к которым вы прислушиваетесь, должны зарекомендовать себя как надежные, эмоционально зрелые и мудрые. Вы должны знать их склонности, их характеры, их сильные и слабые стороны, их реакцию под давлением, их страхи и их цели.
Потратьте необходимое время, чтобы усадить нужных людей в нужные кресла за столом для принятия решений. Другими словами, знайте, к кому обращаться за консультацией по любым вопросам. Это касается не только вашей команды, но и внешних консультантов или советников.
Вам нужны люди, которые видят ваши «слепые зоны» и не боятся рассказать вам о них, но при этом уважают ваше лидерство.
Вам нужны люди, которые знают, как отмечать положительные моменты и справляться с отрицательными. Люди, которые хороши в том, что у вас плохо получается, и которые заботятся о том, о чем вы обычно забываете. Те, кто думает не так, как вы, но разделяет ваши взгляды. Вам нужны люди позитивные, но не назойливые; ободряющие, но не манипулирующие льстецы; честные, но не острые на язык; сопереживающие, но не эмоциональные.
Вам нужны люди, которые видят ваши «слепые зоны» и не боятся рассказать вам о них, но при этом уважают ваше лидерство.
Несколько лет назад я обедал с автором и гуру лидерства Крейгом Грошелем, который является одним из моих героев в области лидерства. Я спросил его, что бы он сделал, будь он в моем возрасте, и он ответил, что инвестировал бы в лидеров. Он призвал меня взять принципы, которые я изучал, и опыт, который я приобрел в церковном лидерстве, и сделать их доступными для более широкой аудитории. Именно этот разговор подтолкнул меня к созданию подкаста Leadership Lean In и в конечном итоге к написанию этой книги. Если бы я не попросил совета, вряд ли бы я почувствовал острую необходимость или набрался бы смелости сделать эти шаги. Крейг увидел потребность и разглядел во мне то, чего я не замечал в себе. Его слова побудили меня сделать то, что я не сделал бы сам.
Именно в этом и заключается сила хорошего совета: помочь нам сделать то, что мы не сделали бы в противном случае, или помочь нам избежать ошибок, которые мы собираемся совершить. Совсем недавно церковь, которую я возглавляю, открыла второе место для воскресных встреч. Я был частью церквей, которые так поступали, и полагал, что знаю, что делаю. Я ошибался. Мы выжили, но, честно говоря, совершили много ошибок, которых можно было избежать. Через год или около того мы наконец сделали то, что должны были сделать с самого начала: мы отправили наших ключевых лидеров учиться непосредственно у нескольких церквей, которые успешно делали то, что пытались сделать мы. Если бы мы сначала обратились за советом, а не стали бы самостоятельно пробиваться вперед, то, возможно, смогли бы сэкономить от шести до девяти месяцев потерянной работы и избежать несколько шишек и синяков на этом пути.
Хорошие руководители прислушиваются к правильным мнениям не только пока их организация маленькая, но и по мере ее роста. Имейте в виду, что с ростом организации количество мнений будет увеличиваться. Чем шире ваше влияние, тем больше ненавистников и критиков у вас появится. Когда это произойдет, у вас может возникнуть соблазн отступить и сомкнуть ряды. Но не поддавайтесь искушению уменьшить круг своих советчиков. У хороших лидеров за столом слышно много влиятельных голосов. На самом деле, когда ваша команда или организация станет больше, вам понадобится больше одного стола, потому что вы, скорее всего, будете отвечать за несколько команд.
2. Мотивы
Мотивы – это внутренние силы или причины, стоящие за нашими поступками и словами. В отличие от легко узнаваемых голосов людей, к которым мы прислушиваемся, голос наших мотивов зачастую трудно разобрать. Мотивы спрятаны под поверхностью, они неосязаемы, невидимы и раскрываются в первую очередь через действия, к которым они побуждают. Трудно понять мотивы наших собственных сердец и еще труднее – может, даже невозможно – понять мотивы других людей. И все же почти все, что мы делаем, вызвано ими. Даже если мы этого не осознаем, мотивы все равно влияют на каждый аспект нашей жизни. Это голоса, которые определяют наше взаимодействие с другими людьми, наши решения и наш стиль руководства.
Ваша задача как лидера – научиться понимать, к каким внутренним голосам вы прислушиваетесь. Почему вы делаете то, что делаете? Почему вы говорите, действуете, думаете и тратите деньги и время именно так? Влияют ли на вас негативные мотивы, такие как страх, неуверенность или жадность? Или положительные – такие как честность, совершенство и любовь? Чтобы хорошо управлять собой, нужно знать себя, а это значит в том числе понимать, что именно влияет на ваши решения. Если очень постараться, можно оправдать практически любой поступок руководителя, но это не сделает его правильным, тем более принятым по правильным причинам.
Прежде чем принять решение, проверьте мотивы. Задайте себе несколько вопросов:
• Почему я хочу это сделать?
• Каковы мои поверхностные мотивы, те, которые видны на первый взгляд?
• Каковы мои мотивы, те, что скрыты глубоко внутри?
Если ваши мотивы в основном эгоистичны – гордость, амбиции, месть, страх, похоть и так далее, – вам следует не доверять собственному сердцу. Если ваша внутренняя мудрость искажена самолюбием, самозащитой или самовозвеличиванием, ваши решения никогда не будут удачными в долгосрочной перспективе. С другой стороны, если вы настроитесь на бескорыстные побуждения – любовь, доброту, прощение, щедрость, – вам станет легче принимать здоровые решения, потому что вы будете прислушиваться к правильным голосам.
Человеческая природа такова, что мы часто не можем распознать в себе скрытые мотивы, например гордость, амбиции и месть, если только нам не помогут. Такая помощь часто приходит в виде доверенного друга, члена семьи или команды, который одергивает вас; проекта или бизнеса, который разваливается и заставляет провести назревшую ретроспекцию; или тщательного самоисследования. Опять же, мы говорим о том, как управлять самим собой, поэтому, очевидно, идеальным сценарием будет третий – самоисследование. Но не стоит сбрасывать со счетов и первые два. И если они случаются, убедитесь, что вы не вините в своих провалах кого-то другого. Каждая неудача – это приглашение узнать о себе несколько ценных фактов. Примите это приглашение.
Осознание мотивов своих действий, решений и слов – единственный способ убедиться, что вами руководят правильные голоса. Вы сами выбираете, к чему прислушиваться и каким побуждениям поддаваться. Хотя не всегда легко сохранить чистоту намерений, это возможно и необходимо, потому что ваши поступки и слова в конечном счете отражают ваш внутренний мир.
Уравновешивание силы мнений
Лидерство требует балансирования на тонкой грани: умения достаточно, но не слишком, заботиться о том, что другие говорят, думают, пишут и делают. Вы руководите людьми, и поэтому их мнение имеет значение, особенно в случае с внутренним кругом советников, о котором мы говорили ранее. Но вы не можете позволить, чтобы ваши решения зависели от каждого услышанного мнения, потому что мнений так же много, как и людей.
Вы когда-нибудь слышали классическую басню Эзопа «Мужчина, мальчик и осел»? История начинается с того, что мужчина и его сын идут на рынок со своим ослом. По дороге кто-то смеется над ними за то, что они идут пешком, а не едут верхом, поэтому сын забирается на осла. Кто-то другой критикует сына за то, что он заставляет отца идти пешком, и они меняются местами. Затем третий человек высмеивает отца за то, что он едет верхом, а сын идет пешком, и они решают ехать вместе. Это, естественно, вызывает возмущенные голоса в защиту бедного животного, и в итоге мужчина и его сын решают нести осла между собой на шесте. Это нелепое решение заставляет всех смеяться над ними еще больше. В конце концов, осел срывается с привязи, падает в реку и тонет. Мораль. – «Угождай всем – и ты не угодишь никому»[54].
Если вам все равно, что скажут люди, вы можете стать диктатором – холодным, эгоистичным, не терпящим возражений. Скорее всего, вы будете принимать неверные решения, потому что будете издавать указы, находясь внутри информационного пузыря. Но если вы слишком сильно заботитесь о том, что говорят люди, то в итоге можете запутаться, поступиться своими стандартами и начать принимать ошибочные решения, лишь бы никого не обидеть. Ни тот ни другой вариант не является хорошей основой для лидерства.
Вам необходимо быть уверенным в своих решениях. «Тот, кто не имеет принципов, поддается любому соблазну» – гласит старая поговорка. Когда вы знаете, кто вы и куда идете, и когда вы уверены, что ваши решения были приняты на основе правильных советов и внутренних мотивов, вам не придется бояться критики. Вы с большей вероятностью сделаете мудрый, сочувствующий, зрелый выбор, и у вас будет меньше шансов утопить своего осла в реке.
Прислушаться к неправильным мнениям очень опасно для лидеров, как это, к сожалению, показывает история генерального директора Boeing Денниса Мюленбурга. Вот почему так важно, кого вы слушаете. Будь то люди за вашим совещательным столом или мотивы в вашей голове, вы сами выбираете, какие голоса будут влиять на ваши слова и поступки. Принимая любое важное решение, прислушивайтесь к правильным голосам, чтобы сделать осознанный, мудрый и полезный для жизни выбор.
Успех вашего лидерства во многом зависит от того, к кому вы прислушиваетесь и кто влияет на ваши решения. Поэтому выбирайте с умом, какие мнения вы учитываете в своем руководстве.
Умение управлять собой – будь то выявление своих сильных сторон, принятие своих слабостей, развитие эмоционального интеллекта или умение выбирать правильных советчиков – это важнейший фундамент для работы руководителя. Но хотя лидерство начинается с вас, оно на вас не заканчивается. Любой руководитель имеет дело с людьми. Вокруг вас есть люди, которым нужно то, что есть у вас, и которые готовы следовать за вами. Я думаю, что самый важный урок заключается в следующем: люди важнее всего. Во второй части мы рассмотрим, как научиться руководить людьми.