Время покажет
Онлайн-знакомства – это уникальный мир, как скажет вам любой, кто попробовал. У него есть преимущества, проблемы, опасности и странности, в которых общество все еще учится ориентироваться. И это не просто мимолетная тенденция: анализ данных Стэнфорда за 2017 год показал, что 39 % новых пар в том году познакомились в интернете и что «онлайн-знакомства в США стали самым популярным способом найти себе пару»[82]. Специальные приложения – неотъемлемый элемент онлайн-знакомств, поэтому такие термины, как «смахните влево» и «смахните вправо», так быстро стали частью массовой культуры. В связи с этим возникают два больших вопроса, с которыми сегодня сталкиваются пользователи таких приложений: «Как кто-то может определить, кто я, просто взглянув на меня?» и «Как я могу определить, подходит ли мне человек, просто взглянув на его фотографию и профиль?».
Согласно исследованию, проведенному сайтом знакомств eHarmony, 53 % пользователей сервисов онлайн-знакомств солгали в своем профиле, предоставив ложную информацию о росте, весе, образе жизни, возрасте и доходе[83]. Очевидно, что пролистывание фотографий и профилей имеет свои недостатки. Мы знаем это. Мы не можем, глядя на фотографию и описание, определить, насколько человек надежен, умен, добр, ответственен, честен или зрел. Но мы все равно пытаемся. Удивительно, как быстро наш мозг делает выводы, основанные на лицах и первых впечатлениях, и насколько мы уверены в этих мгновенных суждениях.
Александр Тодоров, автор книги «Ценность лица: Неотразимое влияние первых впечатлений» (Face Value: The Irresistible Influence of First Impressions), провел исследование, в котором участников просили сделать выводы о чертах характера незнакомцев по их внешности. Он хотел выяснить, насколько быстро люди составляют свое мнение о других, основываясь только на лицах. Он изучил пять суждений о чертах характера – дружелюбии, доброжелательности, надежности, компетентности и агрессивности. По каждому признаку он обнаружил, что суждения, которые люди выносили за одну десятую секунды, были практически такими же, как и суждения, вынесенные без ограничений по времени. Другими словами, на оценку ключевых вопросов морали и характера у людей уходила лишь доля секунды[84]. Это удивительно и немного пугающе, если вы все еще находитесь на арене знакомств.
Иногда подобные быстрые суждения могут быть полезны. Например, если вы оцениваете новую социальную ситуацию и пытаетесь вписаться в нее. Или если вы оказались в опасности и вам нужно знать, кому доверять. С другой стороны, эти молниеносные подсознательные решения также отчасти виноваты в таких явлениях, как расизм и этнические стереотипы. Предполагать что-либо о характере или ценностях человека, основываясь на цвете его волос, кожи или его языке, по своей сути неправильно.
Существует множество способов, с помощью которых мы формируем свои суждения. Они могут быть основаны на том, что мы сами наблюдаем или знаем о людях: их физические особенности, экономический класс, уровень образования, семейное положение, национальность, ораторские способности или привычки. Или же они могут исходить из того, что мы слышали о них от других: прошлый опыт, неудачи, успехи, конфликты, недостатки или достоинства. Наконец, они могут определяться нашим первым впечатлением при знакомстве с ними, например первоначальными суждениями об их интеллекте, способностях, характере или потенциале. Все это не обязательно неправильно, но и не обязательно правильно.
Должно быть ясно, что, хотя нам и необходимо выносить те или иные суждения на основе первых впечатлений (на самом деле мы не могли бы перестать это делать, даже если бы попытались), мы также должны признать субъективный и поверхностный характер этого процесса. И мы должны придерживаться своего мнения, будучи готовы менять его по мере того, как время открывает правду о людях. Это особенно верно, как мы увидим, в сфере лидерства.
Не спешите судить
Мы постоянно встречаем новых людей. Это и возможные новые сотрудники, и клиенты, и потенциальные инвесторы, и волонтеры, и многие другие. Поэтому быстрая оценка людей – это своего рода необходимое зло в лидерстве. Это одновременно и навык, который нужно развивать, и ответственность, которую нужно держать в узде, и насущная необходимость, и большой риск. Чтобы точно оценить чей-то характер, надежность, возможности и потенциал, требуется здоровая самокритичность и готовность постоянно переоценивать свои суждения.
Обращайте внимание на свои первые впечатления и управляйте ими с умом. Хотя вы не можете отключить функцию сканирования лица в своем мозгу, вы можете повременить с окончательными выводами о людях до тех пор, пока не узнаете о них больше. Задайте им вопросы. Чтобы получить более четкое представление о человеке, проведите небольшое расследование, например позвоните в справочную службу.
Позвольте вашей первоначальной оценке со временем быть дополненной, измененной или полностью замененной фактическими данными. И пока время не докажет, правы вы или нет, старайтесь относиться к людям с доверием, надеясь на лучшее, а не ожидая худшего.
Непродуманные суждения могут быть как положительными, так и отрицательными, и ими тоже нужно управлять. Иногда руководители слишком быстро нанимают и продвигают незнакомцев или сотрудничают с ними. Можно слишком оптимистично смотреть на людей и назначать их на роли, к которым они либо не подходят, либо еще не готовы. Независимо от того, положительны ли ваши суждения, отрицательны или находятся где-то посередине, будьте осторожны с тем, насколько вы доверяете своим первым впечатлениям.
Окружающие вас люди слишком сложны, чтобы сводить их к нескольким ярлыкам, наклеенным в доли секунды. Так же, как вы хотите, чтобы окружающие позволяли вам быть собой, не навешивая на вас ярлыков и не помещая вас в произвольную категорию в своем мозгу, вы должны дать людям время удивить вас. У них часто есть скрытые дары и скрытые недостатки, которые могут открыться не сразу. Лидеры должны хорошо оценивать характер и способности, но поспешное суждение часто бывает ложным суждением. Не торопитесь и создавайте историю вместе.
История – лучший учитель
Как мы уже видели, мгновенные суждения имеют свои недостатки, но история – гораздо более точный показатель истинного характера и способностей. Именно по этой причине на большинстве собеседований требуется резюме. Если вы сидите за столом напротив человека, с которым только что познакомились, и рассматриваете его кандидатуру на важную должность, вы хотите знать, кем он работал, чем занимался, как долго длилась работа и – что, возможно, наиболее важно – почему он ушел с этой должности.
Однако, если речь не идет о соискателях, у вас обычно нет возможности изучать резюме человека при первой встрече. И все же история очень важна. Как мы, руководители, можем позволить историям людей влиять на наше мнение о них? Как мы можем использовать раскрывающую силу времени, чтобы принимать лучшие решения о том, с кем работать, кого нанимать, кого продвигать, с кем сотрудничать, у кого покупать или кому продавать, с кем строить, кому доверять? Вот три практических способа заставить историю работать на вас:
1. Узнайте предысторию
У каждого человека есть своя предыстория: биография, прошлое, контекст. Эта предыстория тонко и порой неосознанно влияет на все его поступки. Она влияет на то, кто он, как реагирует на замечания, чего боится, насколько рискует, как воспринимает ваш авторитет, насколько доверяет вам и как работает с другими людьми. Предыстория – это не хорошо и не плохо, это просто факт, который нужно иметь в виду при любом взаимодействии, особенно если этот человек – ваш прямой подчиненный. Возможно, с ним плохо обращался бывший руководитель, и он видит вас в том же свете. Может быть, он вырос избалованным, а вы – первый человек, который сказал ему «нет». Может быть, он уже несколько раз терпел неудачу и не решается попробовать – и, возможно, потерпеть неудачу – снова.
Узнавайте как можно больше о людях, как до, так и после того, как вы привлекли их в свою команду, потому что вы не сможете сотрудничать с тем, кого не понимаете. Небольшой контекст поможет распознать реакции, потребности и эмоции. Если вы знаете, через что членам вашей команды пришлось пройти и откуда они пришли, вы с большей вероятностью проявите сострадание и терпение, а не будете слишком быстро списывать их со счетов, столкнувшись с неожиданным поведением.
Я не предлагаю вам задавать навязчивые, личные вопросы о прошлом. Это может стать проблемой не только на социальном, но и на кадровом уровне. Я просто хочу сказать, что настоящее человека связано с его прошлым, и чем больше вы сможете узнать о первом, тем лучше вы поймете второе. Впрочем, это в основном зависит от самого человека: детали, которыми он хочет поделиться, – это его личный выбор, а доверие, которое он вам оказывает, должно быть естественным.
Если у вас есть возможность, хорошее правило – подождать несколько месяцев, прежде чем принимать важные решения, касающиеся человека, которого вы не знаете достаточно хорошо. Например, прежде чем дать новому сотруднику повышение, или предоставить волонтеру руководящую роль, или поставить того, с кем вы еще не работали, на ответственный пост. Это даст вам время, чтобы пережить приятное знакомство и «медовый месяц» и узнать человека таким, какой он есть на самом деле. Вы не можете торопиться с приобретением навыков общения, как и не можете ускорить создание истории.
С другой стороны, люди, которые рассматривают возможность устроиться к вам на работу или сотрудничать с вами в каком-то другом качестве, скорее всего, тоже немного сомневаются в вас, и это хорошо. Недавнее исследование, проведенное среди двух тысяч соискателей, показало, что в среднем поиск работы занимает пять месяцев и включает в себя четыре различных резюме, семь заявлений о приеме на работу и пять собеседований[85]. Люди хотят занимать правильные должности и быть связанными с правильными руководителями так же, как и руководители хотят иметь правильных сотрудников. Поэтому, когда вы уделяете время тому, чтобы убедиться, подходит ли человек на должность и обладает ли необходимой квалификацией, это идет на пользу всем. Чем лучше вы знаете сотрудника, тем эффективнее вы будете заботиться о нем и руководить им. Не торопиться – гораздо лучше, чем принимать поспешные и неверные решения, которые в итоге навредят и вам, и человеку, и всей команде.
2. Стройте историю вместе
Работая вместе в течение недель, месяцев и даже лет, вы начнете строить общую историю. Вы научитесь доверять друг другу. Это не произойдет в одночасье, но все же произойдет, поэтому не стоит слишком торопиться.
Создавать общую историю важно по нескольким причинам. Во-первых, это дает вам время научиться работать вместе. У вас тоже есть своя история, и она влияет на ваш стиль руководства. У вас также есть свой способ ведения дел, который присущ только вам. У вас есть команда, системы, структуры, симпатии и антипатии, причуды и идиосинкразия. Люди, которыми вы руководите, заслуживают времени, чтобы лучше узнать вас как личность и как лидера. Им нужно понять ваш подход к управлению и найти свое место в команде.
Если воспользоваться другим примером из области знакомств, то большинство экспертов рекомендуют не спешить с новыми отношениями (не то чтобы все были согласны с тем, что значит «не спешить»). По крайней мере, вам, вероятно, не стоит заявлять о своей вечной преданности другому человеку на первом же свидании, даже если вы уверены, что влюблены до безумия. Спешить некуда. Вы надеетесь провести вместе всю оставшуюся жизнь, так что можно хотя бы дождаться второго свидания или второго года знакомства, чтобы начать говорить о любви, браке и детской коляске. Двум людям требуется время, чтобы сблизиться, научиться жить вместе, работать вместе и мечтать вместе.
Так и в организационных отношениях полезно не спешить: это дает каждому шанс увидеть, как его навыки, потребности и цели будут сочетаться с навыками, потребностями и целями остальных. Вы работаете на перспективу, поэтому не спешите заполнять все вакансии в команде своей мечты. Сначала поговорите с людьми и узнайте, откуда они пришли и куда идут. Убедитесь в том, что вы действительно подходите друг другу, прежде чем вносить серьезные изменения в структуру или назначать кого-то на должность, с которой его потом будет сложно снять.
Создавать общую историю важно еще и потому, что она готовит вас к стрессовым ситуациям. Отношения между лидером и подчиненным редко распадаются в первые две недели, потому что реальная жизнь еще не наступила. Используйте первые несколько месяцев совместной работы для укрепления доверия, развития навыков общения и понимания друг друга. Так вы будете готовы к тому, что наступят трудные времена: времена давления, стресса, тяжелой работы, исправлений, конфликтов. Если у вас есть совместная история, вы с большей вероятностью будете верить друг другу, даже когда эмоции зашкаливают или общение не приносит удовольствия.
Наконец, совместная история создает и защищает долгосрочные отношения. Ранее мы уже говорили о том, что отношения являются ключевым активом для лидеров и организаций. Один из лучших способов построить эти отношения – просто жить вместе. Общая история – одна из величайших связей, которые могут быть у команды, и это хорошая причина, чтобы не отказываться от отношений. Чем дольше вы знаете людей, тем лучше вы можете предсказать их поведение и тем больше вы можете полагаться друг на друга.
3. Позвольте им написать свою собственную новую историю
Позволить людям писать историю – значит не фиксировать навечно то, кем они являются сейчас, и не держать их в заложниках этого образа. Дайте им возможность создать новую историю. Люди не статичны – они меняются. Они растут, совершенствуются, взрослеют, развиваются. Вы, конечно, тоже меняетесь, как и мир вокруг вас.
Это применимо к любой организации, обществу, семье или любой другой среде, в которой вы можете оказывать влияние на других.
Единственная константа в жизни – это перемены.
Поскольку история каждого человека еще только пишется, вам придется постоянно корректировать свое представление о людях и их ролях. Вы должны знать, как они меняются как в личном, так и в профессиональном плане. Возможно, когда они начинали работать с вами, им было двадцать два года, они были одиноки и готовы работать весь день и половину ночи. Теперь у них есть супруга, двое детей, дом и очень мало свободного времени и лишней энергии. То, что они не отвечают на ваши сообщения в десять вечера, – это не недостаток характера или отсутствие целеустремленности, это реальность взрослой жизни и лучшее понимание границ. По всей вероятности, они компенсируют меньшее количество сверхурочных часов тем, что совершают меньше ошибок, поэтому позвольте своей оценке их опыта и мудрости расти и скорректируйте свои ожидания относительно их доступности.
Единственная константа в жизни – это перемены.
Это означает, что вы не можете просто расставить людей в некой идеальной организационной схеме и больше никогда не задумываться об их ролях. Они – люди, а не объекты, и у них есть свободная воля, любопытство, мечты и мнения. Учитывая их человечность и склонность организационных потребностей меняться снова и снова, вам придется постоянно пересматривать свою оргсхему. Ваша работа как руководителя заключается не в том, чтобы складывать людей, как кирпичи, в упорядоченные ряды. Ваша работа больше похожа на вращение тарелок. Или работу пастуха кошек. Или сопровождение школьной экскурсии. Она никогда не бывает неподвижной, никогда не бывает статичной, никогда не бывает законченной.
По мере того как ваша команда или компания растет и меняется, люди должны расти вместе с ней. Иногда люди могут застыть в своей роли и отстать от изменений в организации. Часть вашей работы заключается в том, чтобы поощрять людей расти и адаптироваться. Если они не хотят или не могут меняться по мере необходимости, их, возможно, придется перевести на другую должность. В идеале, однако, их собственный рост будет отражать рост остальных сотрудников, способствуя появлению новых талантов и расширению возможностей в их собственной жизни.
Когда речь идет о работе с людьми, история имеет значение.
Будь то их история, или ваша, или общая, или история будущего (признаю, это немного оксюморон), ключевая часть работы с людьми – позволить времени рассказать вам о них и о том, как лучше работать вместе.
Когда речь идет о работе с людьми, история имеет значение.
К счастью, лидерство – это нечто большее, чем процесс «смахнуть влево» или «смахнуть вправо». Большее, чем мгновенные суждения и первые впечатления. Вы можете (и должны) по-настоящему узнать своих подчиненных. И когда вы это сделаете, вы создадите нечто, выходящее далеко за рамки баланса или отчета о прибылях и убытках: вы создадите команду людей, которые знают, ценят и даже любят друг друга. Стоит потратить время, чтобы сделать все правильно, потому что вместе вы поддерживаете друг друга и строите будущее.
Не спешите выносить суждения о характере или способностях людей – сначала узнайте их получше, и пусть время и общая история покажут вам, как лучше работать вместе.