Чего мы хотим?
Калли Довел, Алли Свонсон, Анна Той, Брук Ходжес и Джесси Симонсон были обычными студентками, наслаждавшимися жизнью в кампусе и пытавшимися решить, чем они хотят заниматься после окончания школы. Калли недавно вернулась из поездки в Уганду, где познакомилась с женщинами своего возраста – матерями-одиночками без образования и работы, выросшими в разрушенной войной стране. Чтобы выжить, эти женщины создавали украшения из бумажных бусин, которые они делали из старых плакатов, и продавали их немногочисленным туристам. Калли привезла несколько образцов домой, и украшения сразу же понравились ее подругам.
У пятерых подруг по колледжу возникла идея: может быть, они смогут помочь этим женщинам, а также другим, предоставив более широкий рынок для их продукции. Это означало погружение в мир международного бизнеса, изучение модных тенденций, преодоление культурных барьеров и понимание социального и экономического развития. По их словам, это было «начало самого трудного, самого страшного и самого невероятного путешествия, которое только можно себе представить»[105]. Как сказала Симонсон в интервью журналу Forbes, «мы были студентками колледжа, которые никогда не занимались бизнесом, тем более бизнесом в Африке»[106].
Но это их не остановило. Они были полны решимости не только обеспечить достойную работу женщинам в Уганде, но и изменить мир к лучшему. И сегодня, почти пятнадцать лет спустя, они делают именно это. Они трудоустраивают женщин в Уганде, ранее подвергавшихся насилию и не имеющих средств к выживанию, и обеспечивают им доход, образование, финансовую подготовку, наставничество в бизнесе и медицинское обслуживание в течение пяти лет. Их компания, 31 Bits, поставляет украшения в более чем 350 магазинов, включая такие крупные торговые точки, как Nordstrom. О них писали в журналах Forbes, Harper’s Bazaar и Elle. Компания работает во многих странах, в том числе в Индонезии и на Бали. В ее ассортименте не только обширная линейка ювелирных изделий, но и сумки, товары для дома и многое другое.
Компания стала пионером в области производства экологически чистых товаров с ответственным подходом. Они были одними из первых «отдающих» компаний, и их бизнес-модель всегда была направлена на расширение возможностей поставщиков, а не просто на получение прибыли. С самого начала своего существования они были на переднем крае борьбы за распространение этичной моды, рассказывая потребителям о том, сколько пользы приносят их покупки.
Forbes утверждает, что подруги «четко понимают, как выглядит для них успех: вместо модели “один к одному” или возврата процента от своих проектов они сосредоточились на том, чтобы сделать своих ремесленников независимыми через пять лет». Это означает, что они постоянно теряют своих сотрудников и вынуждены начинать все сначала. Но, как сказала Симонсон в интервью: «Мы всегда хотели, чтобы эти женщины работали, создавали собственный бизнес и обеспечивали себя. В конце концов, это же устойчивое развитие, не так ли?»
История 31 Bits – это вдохновляющая иллюстрация социального предпринимательства: бизнес-модели, преследующей как финансовые, так и социальные цели. Социальные предприятия удовлетворяют потребности людей или решают проблемы окружающего мира с помощью рыночного подхода[107]. Такое комплексное отношение к бизнесу становится все более популярным, потому что многие люди хотят не просто получать прибыль: они хотят творить добро и помогать другим, но при этом быть финансово устойчивыми.
Определение успеха
Подруги, создавшие компанию 31 Bits, понимают, как важно четко определить, что такое успех для вас и вашей команды: в их случае успех заключался в обеспечении достойной работы, ведущей к финансовой независимости для женщин из неблагополучных семей. Каждая команда или организация, независимо от ее размера, должна ответить на вопрос: «Чего мы хотим?» Другими словами, вам нужно четко сформулировать свое видение и определение успеха.
Знание того, чего вы хотите как лидер и как команда, будет определять каждое ваше решение.
Если не определить успех заранее, вы и ваша команда подвергаетесь двум рискам. Во-первых, вы можете впасть в непреднамеренное благодушие из-за ложного ощущения прогресса. Вам может казаться, что у вас все хорошо, но чувства, как известно, ненадежны. Без заранее определенного, объективного способа измерения прогресса вы можете двигаться вперед, прилагая минимум усилий и добиваясь минимальных результатов. Отсутствие установленных целей означает отсутствие подотчетности, а отсутствие подотчетности позволяет проявлять самоуспокоенность и даже лень. Вы можете незаметно создать атмосферу, в которой ценятся такие вещи, как товарищество, командный дух и единство, но недооценивается реальное выполнение работы.
Знание того, чего вы хотите как лидер и как команда, будет определять каждое ваше решение.
Второй риск неопределенного успеха – несфокусированная занятость. Другими словами, ваша команда может проделать большую работу во многих областях, но, поскольку у вас нет единого направления, вы не двигаетесь вперед – вы просто продолжаете работать. Генри Дэвид Торо писал в письме к другу: «Недостаточно быть трудолюбивым; так же поступают и муравьи. Для чего вы стараетесь?» [108]. Другими словами, какова цель вашей занятости? Этот вопрос должны задать себе каждый лидер и каждая команда, потому что занятость не всегда связана с видением. К какому будущему вы стремитесь и как планируете его достичь? Определите свое видение, а затем займитесь делом. Тогда вы пойдете дальше и достигнете цели быстрее.
Четкое понимание, чего вы хотите как организация, поможет вам избежать двойных ловушек – непреднамеренного благодушия и несфокусированной занятости. Но это еще не все: это поможет вам наметить практический и достижимый курс, разбив ваше видение на конкретные промежуточные цели.
Видение и промежуточные цели
Я люблю отвечать на вопрос «Чего мы хотим?» с точки зрения как видения в целом, так и промежуточных целей. В сфере лидерства можно встретить множество слов, связанных с будущим: «миссия», «цели», «контрольные точки», «шаги», «этапы», «фазы», «задачи», «направления», «намерения», «фокусы», «планы» – и это лишь некоторые из них. Определения этих терминов во многом совпадают, и большинство команд выбирают свою собственную терминологию для описания пути, который они проходят. Однако для меня видение – это долгосрочные задачи команды, включая то, кто вы и зачем существуете, а промежуточные цели – это краткосрочные, ощутимые достижения на этом пути.
1. Видение: долгосрочные цели
Чтобы определить свое видение, нужно четко и смело ответить на вопрос «Чего мы хотим?». Видение обычно рисуется широкими мазками. Это не просто то, что вы делаете, это то, кто вы есть и кем вы хотите стать. Это далекая мечта, то, к чему нужно стремиться в работе. Часто ее описывают с помощью превосходных степеней: «сделать лучшую обувь на рынке», «предоставить самый большой выбор часов в мире» или достичь любой другой амбициозной цели. Масштаб мечты делает ее вдохновляющей, даже заразительной. Люди реагируют на видение, которое вы создали в своей голове и обрисовали своими словами.
В видении есть чувство судьбы, чувство призвания. Это не просто бизнес или работа, это предназначение. Вы можете сказать: «Я рожден для этого», «Я бы делал это, даже если бы мне за это не платили» или «Я знаю, что мы можем это сделать». Вы рассказываете об этом всем, кто вас слушает. Вы не спите ночами, размышляя об этом, придумывая способы воплотить свое видение в жизнь.
Видение также несет в себе ощущение вызова. Отсюда и превосходные степени: вы хотите, чтобы ваша организация и команда были лучшими. Вы хотите сделать то, чего еще никто не делал. Это не причудливая мечта, но и не прогулка по парку. Если бы это было легко, кто-то другой уже сделал бы это, но вы верите, что справитесь с этой задачей.
Стратегии приходят и уходят, но видение меняется медленно, если вообще меняется.
Видение также несет в себе ощущение постоянства. Это цель на расстоянии, которую вы используете для согласования своих усилий и измерения прогресса – часто на годы вперед. Это то, к чему вы и ваша команда возвращаетесь, когда вас обескураживает сопротивление или препятствия на пути.
Оно всегда находится немного в будущем, маня, поощряя, бросая вызов.
Разница между видением и миссией – или между заявлением о видении и заявлением о миссии – также определяется каждым лидером и командой. Не все согласны с разницей, и это совершенно нормально. Для меня видение – это отражение миссии. То есть наше видение описывает, как мы реализуем нашу миссию.
Независимо от того, какие термины вы используете, суть в том, что вы должны иметь долгосрочный подход к целям вашей организации. Где вы хотите быть через пять, десять или двадцать лет? Если заглянуть далеко в будущее, что вы видите для своей команды, своей организации и себя?
Стратегии приходят и уходят, но видение меняется медленно, если вообще меняется.
2. Промежуточные цели: краткосрочные достижения
Лидерам важно четко понимать разницу между видением и промежуточными целями. Например, представьте, что вы собираете всех вместе и делитесь своей мечтой в грандиозных, драматических выражениях. Вы говорите об изменении жизни, об инновациях, о риске, о новаторских продуктах и услугах, о захвате доли рынка. Вы произносите мотивационную речь, достойную премии «Оскар», и отправляете людей за парты, чувствуя прилив сил и воодушевление. Но проходит три месяца, и вы понимаете, что ничего не изменилось – вы ни на шаг не приблизились к осуществлению своей мечты, и никто даже не помнит вашу мотивационную речь. Вы не можете не задаться вопросом: «Почему люди не понимают этого?»
Что случилось? Вы создали прекрасное видение, но не указали ни этапов его достижения, ни краткосрочных целей. Видение – это смело, грандиозно, вдохновляюще и несколько шаблонно. Так и должно быть, ведь оно охватывает будущее, на воплощение которого в жизнь могут уйти годы. В отличие от этого, промежуточные цели достигаются сейчас или по крайней мере в ближайшем будущем. Это конкретные этапы, которые подкрепляют видение.
«Видение без реализации – это галлюцинация», – сказал кто-то, а победы – это постепенная реализация видения. Видение вашей команды может заключаться в переосмыслении отрасли, но целью будет запуск трех новых продуктов в этом году, или публикация статьи в отраслевом журнале, или устранение 60 % отходов в процессе производства, или все остальное, что сделает вас на шаг ближе к исполнению вашего видения.
Может быть, вашей команде не так нужна пафосная мотивационная речь о вашем тридцатилетнем плане, как еженедельные цели по продажам. Возможно, вместо мечты о мировом господстве, стартап должен руководствоваться более простыми целями, которых вы надеетесь достичь в ближайшие три месяца: например, создать свой сайт, наладить бухгалтерский учет и купить офисную мебель. Эти задачи могут быть более обыденными и скучными в сравнении с мировым господством, но люди склонны больше ценить большие мечты, когда они сопровождаются практическими шагами по их осуществлению.
Видение вдохновляет, и очень важно, но измеримые, достижимые цели – гораздо лучший источник постоянной мотивации. Путая эти два понятия, лидеры часто терпят неудачу, и поэтому команды разочаровываются. Не забывайте регулярно разбивать долгосрочное видение на краткосрочные цели. Ваша команда должна знать, к чему стремиться не только в течение многих лет и десятилетий, но и в течение недель, месяцев и кварталов.
Для этого подойдет любая измеримая цель: то, чего вы можете достичь в ближайшие недели или месяцы, или прогресс от одного года к другому. Например, вы можете поставить себе целью квартальный объем продаж в 1 миллион долларов, девяносто дней без несчастных случаев на работе или увеличение числа пользователей социальной сети на 200 %.
Чтобы отслеживать выполненные цели, вы должны определить их, а чтобы определить их, вы должны решить, что для вас важно. Опять же, это возвращает нас к ответу на вопрос «Чего вы хотите?». Вы должны решить, куда вы идете в долгосрочной перспективе, а затем решить, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы предпринять шаги в этом направлении. Эти шаги и будут вашими целями.
Так как же вы решаете, какие шаги предпринять? Как понять, что будет целью для вас и вашей команды? Для начала посмотрите, что вы измеряете. Если вы считаете что-то важным, но не измеряете это, то, скорее всего, это не так уж и важно для вас. И наоборот: если вы думаете, что вас что-то не волнует, но при этом следите за его показателями, то, вероятно, это важнее, чем вы хотите признать.
Если что-то действительно важно для вас, но вы не измеряете это, придумайте, как начать. Это не всегда легко, но невероятно полезно. Как еще выяснить, выигрываете вы или проигрываете? Возможно, ваши дела идут лучше, чем вы думаете, но вы никогда не узнаете об этом, пока не найдете способ оценить прогресс. Лидер и команда, которые не знают, выигрывают они или проигрывают, проигрывают по умолчанию. Даже достигнув определенного прогресса, они не могут добиться постоянных улучшений, потому что не знают, где они действительно находятся и где им нужно совершенствоваться. Они теряют возможности и импульс, потому что теряют себя.
Метрика — это просто другой термин для измерения. Это конкретные, отслеживаемые статистические данные, которые помогают организациям оценить свой прогресс. Джордж Форрест, пишущий для компании iSixSigma, предоставляющей бизнес-услуги, утверждает: «Метрики используются для того, чтобы стимулировать улучшения и помочь бизнесу сосредоточить людей и ресурсы на том, что важно»[109]. Обратите внимание на смысл этого объяснения: цифры способствуют улучшениям и фокусировке. Цифры – ваш друг, даже если это не те цифры, на которые вы рассчитывали, потому что они количественно определяют прогресс и помогают команде сосредоточиться на главном.
Никогда не избегайте метрик только потому, что боитесь обнаружить что-то неприятное. Лучше узнать сейчас, где вы находитесь или с чем столкнулись, чем потом оказаться застигнутым врасплох. Хорошие руководители не всегда могут избежать трудных времен или плохих новостей, но они могут быть максимально подготовлены к ним. Форрест продолжает: «Подтасовка показателей не приносит пользы никому. Чтобы добиться реального прогресса, все, кто имеет отношение к показателям, должны быть абсолютно честными… Понимание истинного положения компании – первый шаг к его улучшению»[110].
Как руководитель вы не можете быть всегда и везде, поэтому решения, которые вы принимаете, неизбежно будут основываться на сочетании данных и людей. Люди дают вам субъективную обратную связь, что тоже ценно, но данные дают вам объективную обратную связь, которую вы можете использовать для принятия обоснованных решений. Важны как объективные, так и субъективные источники информации: вместе они дают вам уверенность в правильности ваших решений. Ищите точную информацию, независимо от того, что она вам говорит, и совершайте осознанный выбор.
Время от времени мне приходится делать это с нашими сотрудниками. Как и в любой другой организации, мы периодически оцениваем людей по результатам их работы: у них есть контрольные показатели, цели, которых нужно достичь, и работа, которую нужно выполнить, и у нас обычно есть данные, которые дают объективную картину их работы. Но данные никогда не могут рассказать всю историю. Иногда люди переживают личные проблемы, или внешние факторы не позволяют им достичь своих целей в этом квартале. Возможно, они недавно получили новую сферу ответственности и до сих пор борются с трудностями обучения. Как руководитель вы не можете просто смотреть на холодные, жесткие факты, но и не можете их игнорировать. Получайте знания, но и добивайтесь понимания. То есть оцените данные, но затем загляните под поверхность, чтобы понять, что происходит на самом деле, прежде чем принимать какие-либо радикальные решения.
Помните, что вы, как лидер, определяете свои цели вместе с другими членами вашей команды. Вы сами решаете, чего хотите. Не гонитесь за чужим определением победы. Конечно, вы должны быть в курсе того, что делают или чего добиваются другие, но вы и ваша команда уникальны. Вы можете быть действительно хороши только в нескольких областях, поэтому будьте действительно хороши там, где вы хотите быть таковым, и празднуйте победы, которые приведут вас к этому.
При определении целей учитывайте состав вашей команды, ваши ресурсы и ситуацию; делайте все возможное, чтобы цели были достижимыми. Будьте реалистами в отношении того, чего вы можете достичь – нет смысла обескураживать команду, выкладывая случайные цифры, которые, как всем известно, слишком грандиозны. Поскольку видение по определению долгосрочно, а значит, прогресс не всегда будет очевиден сразу, ваши краткосрочные цели должны быть достаточно простыми и быстрыми, чтобы команда могла наблюдать за их достижением.
Чем больше таких целей вы сможете определить, тем лучше. Спортивные команды ведут очень наглядный учет побед и поражений в своих играх, но игры – это не единственные победы, которые они отслеживают. Они также следят за совершенствованием игроков, улучшением командной работы, продажей билетов, позитивным поведением вне поля, продажами товаров, растущей базой болельщиков и за многим другим. В своей организации и в своей команде найдите способы ставить достижимые цели и создавать возможности для частых успехов. Больше возможностей для успеха означает, что больше людей будут вовлечены в победу, а это всегда хорошо.
Чем яснее ваше видение и чем более измеримы ваши цели, тем больше шансов, что вы и ваша команда вскоре почувствуете ветер в спину. Конечно, это не всегда будет легко. Но когда ваши ресурсы соответствуют вашей мечте и когда у вас есть четко определенные шаги, которые вы должны делать каждый день, прогресс будет естественным и почти неизбежным.
Решите, чего вы хотите достичь всей командой, а затем измеряйте, отслеживайте и отмечайте победы на этом пути.